Kommunikationskonzept: Erfolgreiche Kommunikation im Projekt

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie sind engagierter Projektleiter eines Projektes. Das Projekt ist fachlich gut durchdacht und kann bereits jetzt erste Erfolge vorweisen. Doch Sie stellen immer wieder fest, dass, wenn Sie innerhalb Ihres Unternehmens von den Projektinhalten erzählen, viele zum ersten Mal von den Projektinhalten und deren Auswirkungen für das Unternehmen hören. Oder: Sie ackern und ackern und bekommen das Feedback aus Teilen der Organisation, dass da bei diesem Projekt ja sehr wenig passiere. Dazu gesellt sich noch eine Portion Widerstand aus verschiedenen Organisationseinheiten und ausgerechnet auch noch von Keyplayern.

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Neue Arbeitswelten – Fluch oder Segen?

Globalisierung, Digitalisierung: es vergeht kein Tag an dem diese Themen im gesellschaftlichen, politischen oder ökonomischen Kontext nicht diskutiert werden. Und im Fahrwasser dieser Themen wird unter dem Stichwort „neue Arbeitswelten“ zusätzlich ein weiterer Themenkomplex immer bedeutsamer.
Dabei geht es im Kern um folgende Fragestellungen:
– Wie muss / kann ein Arbeitsplatz (der Zukunft) gestaltet bzw. ausgestattet ein?
– Wie können die Arbeitsbedingungen bzw. kann die Leistungserbringung selbst flexibilisiert werden?

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Das Team als Feind der Organisation

Manchmal wundert man sich. Da ist ein großes Projekt mit hochkarätigen Experten besetzt, alle Experten geben ihr Bestes und machen eine Überstunde nach der anderen – und trotzdem werden die gesteckten Ziele nicht erreicht. Wie kann sowas passieren? Oft hört man dann, dass der Projektleiter das Projekt nicht in den Griff bekommen hat. Er wird ausgetauscht und das Spiel beginnt von vorne – Ausgang ungewiss.
In solchen Situationen lohnt sich ein übergeordneter Blick auf das Zusammenspiel im Projekt. Denn genau hier liegt aus meiner Sicht einer der wichtigsten Schlüssel zum Projekterfolg. Oft heißt es, „Ach, wir sind doch alles erwachsene Menschen – wir müssen uns nur zusammenraufen, dann klappt die Zusammenarbeit schon!“
Aber warum gelingt allzu oft eine übergreifende Zusammenarbeit von Projektgruppen, von Abteilungen oder Bereichen so wenig?

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Veränderungsgeschwindigkeit: Druck von außen versus Gestaltungsfreiraum

Change-Verantwortliche sind mit zwei grundlegenden Ausgangssituationen konfrontiert. Situation Eins: (Zeit-) Druck von außen, der Wettbewerb, sich rasant verändernde Märkte, sogar der Gesetzgeber geben die Geschwindigkeit des Change-Prozesses vor. Wer sich verweigert, riskiert Wettbewerbsfähigkeit, gar die Existenz des Unternehmens. Situation Zwei: Die verantwortliche Führungskraft kann die Geschwindigkeit selbst bestimmen resp. signifikant beeinflussen. Dann ist ja alles klar? Dann kann ja nichts mehr schiefgehen? Weit gefehlt!

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Führung zum Selbst – Leadership ist mehr als Management

Ob in Wirtschaft oder Politik: Urteile zum Können der Führenden werden oft schnell und rigoros gefällt: „Der (oder die) kann es nicht“. Wann aber „kann es“ jemand? Was unterscheidet Führung von „bloßem“ Management? Laut Harvard-Professor John P. Kotter steht Management eher für das perfekte Organisieren der Abläufe, fürs Planen und Kontrollieren. Leadership bedeutet, die Geführten zusätzlich zu inspirieren und zu motivieren. Und das ist keine Einbahnstraße – diese Kunst systemischen Führens bedarf der Verfügungshoheit über die eigenen Denk- und Führungslogiken.

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Vom Mitarbeiter bis zum Chef: Erfolgreich im Vertrieb

Fehlbesetzungen im Vertrieb können fatale Folgen haben. Mitarbeiter, die gegen ihren Willen, etwa im Rahmen einer Umstrukturierung, in den Vertrieb versetzt werden, von ihren Kompetenzen aber in diese Organisationseinheit überhaupt nicht passen, werden die gewünschte Leistung nicht erbringen. Fehlbesetzungen schaden der Organisation, dem Betriebsklima und fördern zunehmend Demotivation. Und die negativen Auswirkungen von Fehlbesetzungen zeigen sich umso gravierender, je höher der Fehlplatzierte sich auf der Hierarchieleiter befindet. Hier ist eine nochmalige Differenzierung erforderlich: Welche Kompetenzen sind für welche Hierarchiestufe erforderlich?

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Veränderungsgeschwindigkeit: Was ist angemessen und was tun, wenn der Zeitdruck vorgegeben ist?

Es scheint ganz einfach auf den ersten Blick: Die Fahne „Los“ wird gehoben und alle Akteure setzen sich in Bewegung in Richtung Ziel – das Ziel, das mit der Veränderung erreicht werden soll. Und in diesem Bild ist der Schnellste der Beste und der Langsamste der Schlechteste. Genau so einfach aber ist es nicht. Selbst unter Zeitdruck nicht.

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Dramadreieck – Rollen verstehen und erkennen

DWs sind die Zutaten für einen spannenden und dramatischen Krimi? Ein Täter, der sein Opfer quält, ein Opfer, das leidet und ein Retter, der alles daransetzt das Opfer zu retten auch wenn er selbst dabei stirbt. Und genau mit diesen drei Rollen, lassen sich Konflikte, das Hin- und Herschieben von Verantwortung und Schuldzuweisungen besser verstehen und entsteht die Möglichkeit Muster zu brechen.

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Selbstmanagement: Wer bin ich? Und wenn ja, wie viele?

„Mensch, erkenne Dich selbst“ forderte Sokrates in seinen flammenden Reden auf den Straßen des antiken Athens. Das gilt heute nicht minder, und besonders Führungspersönlichkeiten zeichnen sich durch ein klares Bild ihres Selbst aus. Die Handlungslogiken nach Graves ermöglichen eine deutliche Zuordnung der eigenen Wertvorstellungen und Handlungsoptionen.

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Unternehmenskultur: Die Persönlichkeit des Unternehmens

Solche Töne aus Unternehmen sind uns nicht fremd: „Schon wieder ein Berater durchs Haus gezogen und Weisheiten verkündet, wie’s garantiert klappt mit der überzeugenden Führung; klappt auch tatsächlich eine Zeitlang. Bis sich der Reiz des Neuen verwirkt hat, und dann ist es oft hinterher schlimmer als zuvor“. Ja, so ist das mit Theorien von der Stange, deren Befolgung Erfolg sichern soll.

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Leadership in Change by Detego | 2013-2014