Verschiedene Wege zur Verbesserung der Unternehmensagilität

Über die zunehmende Notwendigkeit, als Organisation im Zeitalter der Digitalisierung agil zu sein bzw. zu werden, wurde schon Einiges in diversen Blogbeiträgen geschrieben. In diesem Artikel möchte ich mich damit befassen, welche Ansätze wir als Detego sehen, um das Thema „Agilität“ ins Unternehmen zu tragen und dort zu entwickeln, denn „viele Wege führen bekanntlich nach Rom“ und das ist bei diesem Thema nicht anders. Man muss diese Wege nur kennen und beherrschen.

Unterschiedliche Deutungen des Begriffs „Agilität“

Wenn man mit Experten, Beratern, Personalern, Führungskräften oder IT-lern zusammenkommt und über das Thema Agilität spricht, dann fällt auf, dass mit diesem Begriff durchaus verschiedene Assoziationen verbunden werden. Im Wesentlichen lassen sich dabei drei unterschiedliche Akzentuierungen rund um diesen Begriff feststellen:

  1. Agilität im Sinne agiler Arbeitsweisen oder agiler Methoden.
  2. Agilität im Sinne einer agilen Organisation, also einer organisationalen Agilität.
  3. Agilität im Sinne von Führungsagilität oder im internationalen Sprachgebrauch „Leadership Agility“.

Nichts davon ist falsch, nichts davon ist widersprüchlich, sondern lediglich unterschiedliche Deutungen, die sich gegenseitig ergänzen können. Alle drei Begriffsdeutungen zahlen ganz gewiss auf das Entwickeln oder Aufrechterhalten von Agilität ein.

Und dennoch sollte man sich die Unterschiede dieser drei Deutungen ganz bewusst machen, denn damit hält man auch den Schlüssel für das beste Vorgehen zur Entwicklung von Agilität in der Hand.

 

Unterschiedliche Deutungen führen zu unterschiedlichen Wegen

Agilität im Sinne von a) sind Methoden oder Vorgehensweisen wie „Scrum“ oder „Design-Thinking“, um nur einmal zwei zu nennen. Methoden lassen sich bekanntlich viel schneller erlernen und einführen als Verhaltensänderungen. Werden diese Methoden immer wieder gelebt und angewendet, kann damit auch eine kulturelle Veränderung initiiert werden. Und dennoch: werden diese Methoden in einer Kultur angewendet, die eher agilitätshemmend oder gar -feindlich ist, dann wird unter dem Deckmantel der Agilität genauso weitergemacht wie früher oder noch schlimmer: das Management glaubt, dass sich etwas geändert hat, obwohl alles beim Alten geblieben ist.

Das führt zur Agilität im Sinne von b): Nur wenn die „kulturelle DNA“ einer Organisation agil ist, können agile Arbeitsmethoden wirklich vollumfänglich „gedeihen“. Also ist organisationale Agilität die Plattform für alles. Jetzt sind wir aber im Gegensatz zu Methoden und Arbeitsweisen bei Verhaltens- und Einstellungsänderungen vom Management wie auch Mitarbeitern angekommen und damit bei einem Kulturwandel. Dieser braucht natürlich mehr Zeit als ein Methodenwandel und kann, je nachdem von welchem Ausgangspunkt eine Organisation startet, ein langer Prozess sein, so dass die Wirkung erst sukzessiv zu Tage treten kann.

Genau aus diesem Grund hat Bill Joiner in seiner Forschung zum Thema „Leadership Agility“ die Führungskräfte als zentralen Hebel auf den Weg zu einer agilen Organisation erkannt. Vereinfacht ausgedrückt folgt er der Logik: eine agile Organisation braucht eine agile Kultur, eine agile Kultur braucht eine agile Führungskultur, eine agile Führungskultur braucht agile Führungskräfte. Agilität im Sinne von c), setzt also bei den Personen im Unternehmen an, die auf das Unternehmen den größten Einfluss im Sinne von „Zulassen und Gestalten“ haben. Das setzt aber voraus, dass sich das Management selbst und dies auch noch im ersten Schritt einer Agilitätsbetrachtung und -entwicklung „unterzieht“. Und hier liegt der Knackpunkt: genau dies wird nicht jedes Management wollen oder können. Und das ist auch schon der einzige, aber nicht unwichtige Nachteil dieses Ansatzes.

 

Der kraftvollste Ansatz zu mehr Agilität ist ein „Mix der Wege“

Es wird nicht verwundern, dass der kraftvollste Ansatz zu mehr Agilität aus einem gelungen Mix aller drei Wege besteht. Dieser Mix hängt von der aktuellen (Führungs-) Kultur einer Organisation ab, denn diese ist entscheidend für die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit:

Ist eine Organisation eher macht- oder ordnungsorientiert, so wird wahrscheinlich der Einstieg über agile Methoden oder über eine Messung der Agilität der Organisation eher anschlussfähig sein als der Einstieg über die Entwicklung der Führungsagilität. Hier wird die Entwicklung der Führungskräfte eher behutsam im Verlauf eingesteuert.

Sind die Führungskräfte einer Organisation willens und fähig sich selbst zu reflektieren und selbst weitere Entwicklungsschritte zu mehr Agilität zu gehen, dann ist der Einstieg über die Führungsagilität ideal. Bei diesem Vorgehen werden sukzessiv die organisationale und die methodische Agilität hochgefahren.

Detego hat darüber hinaus mit dem „LA 360˚“ (beim Einstieg über die „Führungsagilität“) und dem „Agilitäts-Check“ (beim Einstieg über die organisationale Agilität) zwei Diagnoseinstrumente zur Hand, die wertvolle Erkenntnisse in der Startphase liefern können, um sich später nicht in einem Aktionismus zu verzetteln.

Das Instrument „LA 360˚“ wurde in anderen Blogbeiträgen schon hinreichend beschrieben. Den „Agilitäts-Check“ als Instrument zur Standortbestimmung des Agilitätslevels einer Organisation wird in einem nachfolgenden Blogbeitrag genauer beschrieben.

Christian Brauner

Über den Autor

Christian Brauner, geschäftsführender Gesellschafter der DETEGO GmbH & Co. KG, setzt seinen Schwerpunkt auf das Design und die Umsetzung von komplexen Veränderungsprozessen in Unternehmen, etwa in die Begleitung von Effizienzsteigerungsprogrammen oder großen IT-Transformationen. Einen weiteren Schwerpunkt setzt er auf das Coaching von Führungskräften und wichtigen Keyplayern im Unternehmen.

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