Artikel von Jörg Wacha

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Vom Mitarbeiter bis zum Chef: Erfolgreich im Vertrieb

Fehlbesetzungen im Vertrieb können fatale Folgen haben. Mitarbeiter, die gegen ihren Willen, etwa im Rahmen einer Umstrukturierung, in den Vertrieb versetzt werden, von ihren Kompetenzen aber in diese Organisationseinheit überhaupt nicht passen, werden die gewünschte Leistung nicht erbringen. Fehlbesetzungen schaden der Organisation, dem Betriebsklima und fördern zunehmend Demotivation. Und die negativen Auswirkungen von Fehlbesetzungen zeigen sich umso gravierender, je höher der Fehlplatzierte sich auf der Hierarchieleiter befindet. Hier ist eine nochmalige Differenzierung erforderlich: Welche Kompetenzen sind für welche Hierarchiestufe erforderlich?

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Zweierklärung – Klärungshilfe nach Thomann

Wie in meinem ersten Beitrag beschrieben habe, geht es in der Klärungshilfe um die Herstellung von Klarheit in zwischenmenschlichen Beziehungen. Dies geschieht entweder in einer Zweierklärung oder in einer Teamklärung. Die Grundprinzipien sind bei beiden zwar ähnlich, die Komplexität jedoch bei einer Teamklärung naturgemäß ungleich größer.

An dieser Stelle konzentriere ich mich nur auf die 2er-Klärung. Die Besonderheiten einer Teamklärung sind Gegenstand eines späteren Beitrags.

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Klärungshilfe – eine Methode nach Christoph Thomann

„Überall dort, wo Menschen miteinander schaffen, machen sie sich früher oder später zu schaffen!“

Die zunehmende Dynamik und Komplexität die uns alltäglich umgibt, beschert uns als Nebenwirkung auch eine Zunahme von zwischenmenschlichen Konflikten.

Wer hat sie noch nicht erlebt, die selten genau greifbaren, unter-schwelligen Aggressionen in Gruppen, das vielsagende, plötzliche Verstummen in Meetings, eskalierende Auseinandersetzungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Die Methode der Klärungshilfe hilft bei der Klärung von Konflikten zwischen Menschen, die miteinander arbeiten oder leben sollen, möchten oder müssen.

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Im Change: Practicing the Art of “Stepping Back”

Was ist geschehen, wenn die Führungskraft überzeugt ist, alle Mitarbeiter mit im Boot zu haben – dann aber muss sie feststellen, dass überall Widerstand herrscht? Möglicherweise hat die Führungskraft Überreden mit Überzeugen verwechselt? Hat ihr Tempo vorgegeben und das Tempo der Mitarbeiter missachtet? Hat wichtige Schalthebel im Change-Prozess nicht umgelegt?

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Jeder redet über Motivation – ein Blick auf den Tatort Demotivation

Jeder redet über Motivation, um Bestleistungen der Mitarbeiter zu erzielen – wer aber untersucht eigentlich den Tatort Demotivation? Motivation ist eine hohe Kunst; es braucht akribisches Hinschauen und Empathie. Rascher gelingt das Identifizieren der Demotivationstatorte: damit ist ein erster wichtiger Schritt getan. Dann kann sich der Vorgesetzte mit der vielschichtigen Motivation auseinandersetzen.

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Das innere Team: Wie übernehme ich den Chefsessel?

In meinem letzten Beitrag (‚Das Innere Team als Grundlage für agile Führung‘) stellte ich in den Raum, dass die Fähigkeit zur Selbstreflexion in Kombination mit einer ausgeprägten Multiperspektivität das Fundament für Agilität (nicht nur) in der Führung bildet.

Eine Methode, mit den teils diffus, hektisch und unkontrolliert agierenden Rollen in uns selbst strukturierter umzugehen ist das Modell des ‚Inneren Teams‘ von Friedemann Schulz von Thun.

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Das innere Team als Grundlage für agile Führung

Mit dem Phänomen zunehmender Komplexität und Dynamik haben wir uns im Rahmen unseres Blogs schon vielfach auseinander gesetzt. Ein hilfreicher Ansatz, mit den daraus resultierenden, stärker werdenden Belastungen und Nebenwirkungen in einer Führungsrolle umzugehen, ist das Modell Leadership Agility von Bill Joiner.

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Cultural fit – Jedem Topf seinen Deckel

So lange es Einstellungsprozesse gibt, gibt es auch die Sehnsucht nach Verfahren, möglichst präzise vorhersagen zu können, ob die getroffene Entscheidung am Ende richtig sein wird. Deutschland hat im Einsatz von Personaldiagnostik zwar schon gut aufgeholt, ist aber im internationalen Vergleich immer noch als Entwicklungsland einzustufen.
Besonders im Mittelstand beobachteten wir häufig, dass Bordmittel, Lebenserfahrung, Intuition und Probezeit als gutes und ausreichendes Paket für aktives Risikomanagement beim Recruiting eingestuft wurden.

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Leadership Agility: Ist ein Führungstyp besser als der andere?

Expert, Achiever oder Catalyst – die Frage, „welcher Führungstyp bin ich eigentlich?“, ist vielschichtiger und manchmal auch verstörender, als es die Dreiteilung auf den ersten Blick nahelegt. Im Rahmen der Leadership Agility-Analyse haben wir schon irritierte oder sogar verärgerte Klienten erlebt: „Ich bin doch als Expert keine schlechte Führungskraft!“. Ich versuche dann, die Dinge in den richtigen Zusammenhang zu stellen: Es geht im Leadership Agility-Modell nicht um die Frage gute oder schlechte Führungskraft. Es geht um die entscheidende Frage, wann welche Führungsqualitäten erforderlich sind.

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Leadership in Change by Detego | 2013-2014