Artikel von Jörg Wacha

Find more about me on:

Motivation und die „Mittelschicht“: Wann spornt ein Lob wirklich an?

Machen wir uns mal ein paar Gedanken um den vierten Meilenstein in der Gallup Kausalkette. Was sind denn „emotional gebundene Mitarbeiter“? Und welche Motivationsstrategien machen aus einem Mitarbeiter einen emotional engagierten? Besonders viel Lob? Aus meiner Erfahrung lauern hier durchaus ein paar Fallstricke. Denn Lob ist nicht gleich Lob. In unserer dreiteiligen Serie zum Thema Motivation auf Basis der Gallup Kausalkette geht es hier, im dritten und abschließenden Teil, um die emotionale Bindung der Mitarbeiter.

mehr

Motivation und Führungsgeschick: Systematische Demotivation durch falsche Signale

Marcus Buckingham, früherer Gallup-Mann und (Mit-)Begründer der Stärken-These in der Mitarbeiterentwicklung prägte den Spruch: „People join companies, but leave managers.“ Der Mitarbeiter beginnt hochmotiviert in einem Unternehmen zu arbeiten, er hat Lust zu gestalten, seine Ideen einzubringen – und stößt zunehmend auf Hürden, die ihm seine Vorgesetzten in den Weg stellen. Seine Ideen werden als unbrauchbar zurückgewiesen, die Führungskraft ist nicht greifbar und ansprechbar. Dieser Weg endet in der von Gallup festgestellten Demotivation und inneren Kündigung. In Teil 2 unserer dreiteiligen Serie zur Gallup Kausalkette geht es um Führungsqualifikation.

mehr

Motivation und Unternehmenserfolg: Der Gallup Pfad und die Wertschöpfung

„Wer gestern noch im Motivationsrausch eine Präsentation fertigmachte, erfasst heute minutengenau seine Überstunden“, schreibt ZEIT online zur aktuellen Erhebung der Gallup Unternehmensberatung, deren Ergebnisse Ende März 2014 vorgestellt wurden. Die Bilanz des Gallup Engagement Index ist: Jeder sechste Arbeitnehmer hat innerlich gekündigt. Ich persönlich glaube fest daran, dass Mitarbeiter nach der Ausbildung hoch motiviert in einem Unternehmen anfangen und danach vielfach systematisch demotiviert werden. In dieser dreiteiligen Reihe beleuchten wir drei Faktoren der Gallup Wertschöpfungskette. In Teil 1 geht es um Mitarbeiterpotenziale.

mehr

Leadership Agility: Die evolutionäre Entwicklung der Topmanager im Denken und Fühlen

Beschleunigung und Komplexität: zwei Entwicklungen, die sich nicht nur im Wirtschaftsgeschehen generell, sondern auch in den Reihen der Topmanager selbst abbilden. „Manager unter Druck“ titelte erst jüngst die ZEIT. Lenkten die Führungsspitzen lange abgeschirmt von der öffentlichen Aufmerksamkeit die Geschicke der Unternehmen, so sehen sie sich heute zunehmend im Scheinwerferlicht der öffentlichen Aufmerksamkeit: Was bewirken sie, sind die Spitzeneinkommen gerechtfertigt? Für die Topmanager tut sich „eine wachsende Kluft zwischen Fremd- und Eigenwahrnehmung auf“, so die ZEIT. Höchste Zeit also, als Topmanager das eigene Führungsverständnis zu identifizieren.

mehr

Leadership Agility: Fachkraft im Top-Management? Die Frage nach dem „ob“ und nach dem „wann“

„Die Falschen an der Spitze“, warnte das Onlineportal „karriere“ der Verlagsgruppe Handelsblatt. Bis zu 70 Prozent der Arbeitszeit von Chefs fließen in das Sichern der eigenen Position, haben etliche Studien nachgewiesen. Je größer der Konzern, desto stärker das Phänomen: für Mitarbeitermotivation oder gar Ethik bleibt da kaum Raum. Der im Beitrag zitierte Präsident des Verbandes der Personalmanager, Joachim Sauer, sieht ein Grundübel darin, dass zu oft die reine Fachkraft an die Spitze käme, die nicht wüsste, was Führung heißt.

mehr

Leadership Agility: Ein Denkmodell und ein Prozess für die zukunftsfähige Organisation

150 Manager von Großunternehmen im deutschsprachigen Raum hat Capgemini Consulting zum Themenfeld Change Management befragt. Zwar stellten die Befrager eine ausgeprägte Veränderungsbereitschaft des Top-Managements fest, jedoch wird nur sieben Prozent der zweiten Führungsebene auch die hierfür erforderliche Veränderungskompetenz zugeschrieben. „Fest steht, dass der Erfolg von Transformationsprojekten heute in den Händen von Führungskräften liegt, die häufig nicht gewillt oder nur schlecht auf diese Herausforderung vorbereitet sind“, sagt Imke Keicher, eine der Autoren der Studie. Wir sagen: es braucht ein neues Verständnis von Leadership für erfolgreiche Veränderungsprozesse.

mehr

Web 2.0 im Unternehmen: Bottom-up-Prozess oder reine Kosmetik?

„Digitale Revolution – ist Change Management mutig genug für die Zukunft“ fragt Capgemini Consulting in der gleichnamigen Studie. Die Unternehmensberatung kommt zum Schluss, dass „die digitale Transformation noch in weiter Ferne liegt, besonders wenn es darum geht, Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einzubinden und einen Austausch über alle Hierarchiestufen hinweg zu ermöglichen“. Hm, für mich stellt sich da gleich die Frage: Wird da etwas in seiner Bedeutung und Wirkungskraft überschätzt? Und welche Voraussetzungen braucht es bei denjenigen, die mit Web 2.0 Anwendungen im Unternehmen arbeiten wollen – oder sollen?

mehr

Im Change: Neue Software und andere Prozesse – und alles läuft rund?

Mein Kollege Christian Brauner hat in seinem jüngsten Beitrag vor „vollkommen wirkungslosen“ Methoden im Change-Prozess gewarnt. Etwa wenn eine neue Software und eine Prozessoptimierung das Reklamationsmanagement und damit die Kundenzufriedenheit mit dem Unternehmen deutlich verbessern sollen – der Faktor Mensch in dieser Veränderung aber nicht berücksichtigt wird. Genau deswegen kann es noch schlimmer kommen: Der Change-Prozess, der nur auf „Hard Facts“ baut, kann zu massiven Widerständen bis hin zu Massenkündigungen im Unternehmen führen.

mehr

Das Jahresgespräch: Die Angst des Mitarbeiters – Urteil? Fallbeil? Oder gegenseitiges Feedback?

Welche Ängste, welches Misstrauen und welche Missverständnisse mit dem Jahresgespräch verknüpft sind, weiß ich aus eigenem Erleben. Ich begleitete vor einiger Zeit ein Unternehmen dabei, das Jahresgespräch einzuführen. Erstaunlich, was dabei alles an Vorbehalten auftauchte. Vor allem mitarbeiterseitig. Was darf gesagt werden, was nicht? Ist ein Feedback des Mitarbeiters an den Chef eine Fallgrube? Und wo lauern noch gefährliche Fallstricke?

mehr

« Ältere Beiträge Neuere Beiträge »

Leadership in Change by Detego | 2013-2014