Artikel von Oliver Rothfuß

Kommunikationskonzept: Erfolgreiche Kommunikation im Projekt

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie sind engagierter Projektleiter eines Projektes. Das Projekt ist fachlich gut durchdacht und kann bereits jetzt erste Erfolge vorweisen. Doch Sie stellen immer wieder fest, dass, wenn Sie innerhalb Ihres Unternehmens von den Projektinhalten erzählen, viele zum ersten Mal von den Projektinhalten und deren Auswirkungen für das Unternehmen hören. Oder: Sie ackern und ackern und bekommen das Feedback aus Teilen der Organisation, dass da bei diesem Projekt ja sehr wenig passiere. Dazu gesellt sich noch eine Portion Widerstand aus verschiedenen Organisationseinheiten und ausgerechnet auch noch von Keyplayern.

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Veränderung im Unternehmen: die Zimmer der Veränderung

Vielen von Ihnen kennen die Kurve der Veränderung: ein Modell, um komplexe Veränderungsphänomene in Organisationen zu erklären. Ich stelle Ihnen heute ein weiteres Modell vor, das hilft, einen typischen Verlauf eines Veränderungsprozesses zu beschreiben: die Zimmer der Veränderung.

Das Modell „Zimmer der Veränderung“ stellt die Phasen in Veränderungen als Zimmer in einer Wohnung dar und verdeutlicht, was mit Menschen in Veränderungsprozessen passiert.

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Coaching-Prozesse: Herausforderungen in der Projektleitung

Eine IT-Projektleiterin in einer Bank war relativ neu in ihrer Rolle und wurde von Seiten ihrer Führungskraft und von ihrem Unternehmen in Form eines Coachings unterstützt. Ziel des Coachings war, ihr im ersten Jahr unterstützend zur Seite zu stehen und sie in ihrer Rolle als Projektleiterin zu stärken. Nach einem ersten Kennlerngespräch, in dem sich die Projektleiterin und ich mich als Coach vorstellten und...mehr

Unternehmensleitbild – Von der Entwicklung bis zur Umsetzung

Ein Unternehmensleitbild soll den Rahmen für Strategien, Ziele und operatives Handeln bilden. Im Folgenden will ich skizzieren, wie man ein Leitbild in die Organisation implementieren kann und zwar so, dass ein Aneignungsprozess durch die Führungskräfte und Mitarbeiter stattfindet. Soll heißen, dass das Leitbild vom Papier zum Leben erweckt wird und zwar durch die Mitarbeiter und Führungskräfte die in einem Unternehmen arbeiten. Im hier skizzierten Leitbildumsetzungsprozess handelt es sich um ein mittelständisches Unternehmen mit ca. 500 Mitarbeitern. Das Leitbild wurde in einem beteiligungsorientierten Prozess durch die Führungskräfte erarbeitet und nun stellte das Unternehmen sich und uns die Frage, wie man es mit Leben füllen kann.

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Konfliktmoderation mit Führungskräften – Fallbeispiel

Wer kennt das nicht? Zwei Führungskräfte „können nicht miteinander“. Dies hat nicht nur Auswirkungen auf die Zusammenarbeit der beiden Führungskräfte, sondern auch Konsequenzen auf die Zusammenarbeit der Teams, die die beiden leiten. Zudem werden Stimmen in der Organisation laut, die auch die übergeordnete Führungskraft nicht mehr ignorieren kann. Fakt ist: die Ergebnisse die die beiden Teams erzeugen (sollen) leiden elementar darunter. An dieser Stelle möchte ich eine mögliche Vorgehensweise skizzieren, die Bewegung in einen festgefahrenen Konflikt bringen kann.

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Karrieremodelle: Erfolgsfaktoren und der Faktor Akzeptanz

Karrieremodelle ermöglichen eine größere Vielfalt des Aufstiegs im Unternehmen. Sie schaffen auch den Boden für die Wertschätzung unterschiedlicher Fähigkeiten und Kompetenzen. Dies sind relevante Erfolgsfaktoren, um eine Akzeptanz im Unternehmen zu schaffen. Welche Erfolgsfaktoren noch für eine tiefgehende Akzeptanz im Unternehmen sorgen, vertiefen wir im abschließenden Teil 3 unserer Reihe.

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Karrieremodelle: Maßgeschneiderte Karrierepfade im Unternehmen

Führungskräfte, deren Fokus auf dem Fachwissen und weniger auf der Entwicklung von Mitarbeiterpotenzialen liegt, geraten rasch in den Verdacht: Der oder die könnte am falschen Platz sein; „Die Falschen an der Spitze“ warnte das Onlineportal des Handelsblatts. Warum sind es die Falschen? Weil Karrierepfade in Unternehmen vorrangig auf die klassische Führungsrolle mit dem Schwerpunkt Mitarbeiterentwicklung ausgelegt sind. Adäquate Karrierepfade werden nur selten angeboten. Es gibt Modelle, um auch den Kollegen, denen das Führen von Menschen weniger liegt, die aber exzellente Fachleute sind oder große Fähigkeiten im systematischen Entwickeln von Projekten haben, adäquate Karrierepfade zu bieten. In Teil 2 unserer Reihe „Karrieremodelle“ vertiefen wir strukturelle und prozessuale Voraussetzungen.

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Karrieremodelle: Aufstieg, ohne Führungskraft zu sein?

Zuerst stellt sich die Frage: wozu soll es eigentlich Karrieremodelle geben? Darauf lässt sich antworten, dass in der klassischen Führungslaufbahn (in der nur Karriere macht, wer auch Führungskraft wird), derjenige kaum Perspektiven hat, der seine Zukunft nicht in der klassischen Führungsrolle sieht. Zudem ist nicht jeder Leistungsträger eines Unternehmens auch eine gute Führungskraft. Im schlechtesten Fall verliert ein Unternehmen eine gute Fachkraft und gewinnt eine schlechte Führungskraft, wenn die einzige Alternative darin besteht, Karriere durch das Führen und Entwickeln von Mitarbeitern zu machen. In Teil 1 unserer Reihe „Karrieremodelle“ vertiefen wir den strategischen Aspekt.

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Coaching-Prozesse: Im Leadership-Check – wie gut manage ich einen Konflikt?

Teammanagement und Konflikt-Bewältigung sind zwar nicht dasselbe; beim Führen eines Teams aber sind Konflikt-Situationen unvermeidbar. Die entscheidende Frage ist, wie gut die Beteiligten den jeweiligen Konflikt bewältigen. Ein IT-Projektleiter eines großen Unternehmens steht vor drei Herausforderungen, die er in einem Coaching-Prozess klären will. Den größten Leidensdruck verursacht ein seit längerem schwelender Konflikt zwischen ihm und dem fachlichen Leiter des Projekts; es ist klar: hier muss eine Klärung geschaffen werden, um die anderen Herausforderungen auf einer guten Basis anzugehen.

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