Change und kein Ende? Vorsicht vor dem falschen Zug!

Hauptsache Change, damit wir auf keinen Fall den Zug in die Zukunft verpassen? Vorsicht: es könnte der falsche Zug sein! Nicht jede Neuerung, die der Wettbewerber auf den Markt bringt, muss auch zum eigenen Unternehmen passen. Professionelles Veränderungsmanagement fokussiert auf die individuelle Ausgangslage und stellt den Fokus je nach situativem Erfordernis sekundenschnell um.

Allein die Auslöser der Veränderung sind so unterschiedlich und individuell, wie es die jeweiligen Unternehmen sind. Eine anstehende Fusion, ein Unternehmensverkauf, ein Kostensenkungsprogramm, eine Restrukturierung, die Einführung eines bedeutenden IT-Systems oder die Verbesserung des Beschwerdemanagements bedingen ganz unterschiedliche Maßnahmen. Und: Je dicker die Bretter sind, die gebohrt werden sollen, desto wichtiger ist die Führungsexpertise in Sachen Veränderungsmanagement, die Fähigkeit, den Fokus je nach situativem Erfordernis sekundenschnell umstellen können: vom großen Überblick auf die entscheidenden Einzelfaktoren.

Eine gute Nachricht vorweg: im Change-Management kann man selten wirklich alles ganz falsch machen; der Umkehrschluss gilt aber auch: man wird nie beweisen können, alles ganz richtig gemacht zu haben. Und: jede Veränderung ist einzigartig! Eine erfolgreiche Vorgehensweise im Unternehmen A kann im Unternehmen B auf ganzer Linie scheitern, etwa weil dieses Unternehmen eine ganz andere Vorgeschichte hat.

» Management des Wandels: Umgang mit Paradoxien «

Darüber hinaus sollte man sich im Klaren darüber sein, dass das Managen des Wandels auch ein Umgang mit (scheinbaren) Paradoxien und Ungewissheiten bedeutet wie z. B.:

  • Innehalten, um schneller zu werden
  • Stabilisieren, um sich verändern zu können
  • Loslassen, um zu gewinnen
  • Auflösen, um zu binden

Die Existenz von (vermeintlichen) Paradoxien und Ungewissheiten bedeutet nun keineswegs,  dass sich das professionelle Change-Management im Widerspruch aufgelöst hätte und ein taktisches Planen überflüssig geworden wäre. Im Gegenteil: Die scheinbare Paradoxie zu erkennen und in das Führungshandeln einzubeziehen, ist die eigentliche, die hohe Kunst von Change-Management. Es gilt, eine potentielle oder drohende Veränderungsunfähigkeit einer Organisation in einer konkreten Veränderungssituation zu vermeiden. Gelingt dies nicht, so wirkt sich die „Veränderungsunfähigkeit“ ganz operativ in einem Verfehlen der intendierten Veränderungsziele, einem zusätzlichen Produktivitätsverlust und erhöhter Fluktuation aus.

Wenn mit der Veränderung ein notwendiger Personalabbau intendiert ist, mag auf den ersten Blick „Fluktuation“ sogar erwünscht sein. Bei genauerem Hinsehen geht es bei diesem Thema allerdings vor allem darum, dass nicht die „falschen Leute“ gehen und genau das passiert in der Praxis immer wieder.

Nun kann das erfolgreichste Change-Management natürlich nicht zaubern: Produktivitätsverlust wie auch ungewünschte Fluktuationen sind absolut kaum zu vermeiden, aber signifikant zu beeinflussen. Generell stehen Mitarbeiter einer Veränderung eher abwehrend gegenüber, zumindest unentschlossen bzw. abwartend-neutral. Nur eine Minderheit im Mitarbeiterstab ist einem Wandel gegenüber grundsätzlich positiv eingestellt.

Im Regelfall verursacht das Unbekannte Angst oder Unsicherheit. Zugleich aber zeigen Mitarbeiter Gefühle der Verunsicherung nicht offen, denn wer will schon als Angsthase gelten. Dieses sich nicht bemerkbar machen, verleitet wiederum viele Führungskräfte zu der irrigen Annahme, dass die Mitarbeiter „wohl mitziehen“ werden, was mitnichten der Fall sein dürfte.

Die gute Nachricht in dieser Situation: die Mehrheit der Mitarbeiter lässt sich durchaus für einen Wandel gewinnen, wenn die damit verbundene, eigene persönliche Bedrohung nicht zu existenziell ist und das Veränderungsansinnen als unabdingbar oder notwendig, zumindest aber als sinnvoll empfunden wird.

» Was in die ‚Scheiter-Statistik‘ kaum eingeht «

Ein Großteil der Change-Prozesse scheitert. Scheitern bedeutet, dass die intendierten Veränderungsziele nicht oder zum überwiegenden Teil nicht erreicht werden. Das hängt sicherlich mit den oben schon beschriebenen Widerständen und Ängsten zusammen, die die Menschen bewegen. Ängste wiederum schwächen schnell die Entschlossenheit und das Durchhaltevermögen einer Organisation. Am Widerstand wichtiger Keyplayer kann der gesamte Prozess scheitern.

Was in die „Scheiter-Statistik“ kaum oder gar nicht eingeht, sind Projekte, die ihr Veränderungsziel zwar erreichen, aber mangels eines professionellen Change-Managements viel zu spät, mit einem unnötig hohen Produktivitätsverlust und einer viel zu hohen ungewünschten Fluktuation. Es ist zwar schwer, diese Mehrkosten wirklich eindeutig zu messen, aber sie sind enorm.

Als Fazit kann festgehalten werden: „Professionelles Change-Management“ tut jeder signifikanten Veränderung und damit jedem Unternehmen, in dem diese Veränderungen stattfinden, gut. Speziell diese  Fragestellungen sind im Change-Management von besonderer Praxisrelevanz:

  1. Sollten Sie die Veränderung wirklich angehen?
  2. Wen beziehen Sie in das Veränderungsvorhaben wie ein?
  3. Welche zentralen Stellhebel Sie beim Managen der Veränderung besonders beachten?
  4. Wie gehen Sie mit Widerständen um?
  5. Woran erkennen Sie, dass Sie die angemessene Veränderungsgeschwindigkeit gewählt haben?
  6. Wie stellen Sie sicher, dass die Veränderung auch nachhaltig erfolgt?

Hinweis: Dieser Beitrag ist in Auszügen dem Buch „Change Management im Vertrieb – das Praxishandbuch für Entscheider“ Haufe-Verlagsgruppe, entnommen

 

Christian Brauner

Über den Autor 

Christian Brauner, geschäftsführender Gesellschafter der DETEGO GmbH & Co. KG, setzt seinen Schwerpunkt auf das Design und die Umsetzung von komplexen Veränderungsprozessen in Unternehmen, etwa in die Begleitung von Effizienzsteigerungsprogrammen oder großen IT-Transformationen. Einen weiteren Schwerpunkt setzt er auf das Coaching von Führungskräften und wichtigen Keyplayern im Unternehmen.

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