Führung zum Selbst – Leadership ist mehr als Management

Ob in Wirtschaft oder Politik: Urteile zum Können der Führenden werden oft schnell und rigoros gefällt: „Der (oder die) kann es nicht“. Wann aber „kann es“ jemand? Was unterscheidet Führung von „bloßem“ Management? Laut Harvard-Professor John P. Kotter steht Management eher für das perfekte Organisieren der Abläufe, fürs Planen und Kontrollieren. Leadership bedeutet, die Geführten zusätzlich zu inspirieren und zu motivieren. Und das ist keine Einbahnstraße – diese Kunst systemischen Führens bedarf der Verfügungshoheit über die eigenen Denk- und Führungslogiken.

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Selbstmanagement: Wer bin ich? Und wenn ja, wie viele?

„Mensch, erkenne Dich selbst“ forderte Sokrates in seinen flammenden Reden auf den Straßen des antiken Athens. Das gilt heute nicht minder, und besonders Führungspersönlichkeiten zeichnen sich durch ein klares Bild ihres Selbst aus. Die Handlungslogiken nach Graves ermöglichen eine deutliche Zuordnung der eigenen Wertvorstellungen und Handlungsoptionen.

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Unternehmenskultur: Die Persönlichkeit des Unternehmens

Solche Töne aus Unternehmen sind uns nicht fremd: „Schon wieder ein Berater durchs Haus gezogen und Weisheiten verkündet, wie’s garantiert klappt mit der überzeugenden Führung; klappt auch tatsächlich eine Zeitlang. Bis sich der Reiz des Neuen verwirkt hat, und dann ist es oft hinterher schlimmer als zuvor“. Ja, so ist das mit Theorien von der Stange, deren Befolgung Erfolg sichern soll.

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Führungskultur: Kreative Unruhe im systemischen Führen versus Systematik

„Von der Zukunft her denken“ fordert der Philosoph Otto Scharmer, Lehrbeauftragter am MIT (Massachusetts Institute of Technology). Sein Plädoyer gilt einem Wachstum, das sich nicht nur am BIP orientiert. Scharmer plädiert für ein Wachstum, das Perspektiven jenseits des Messbaren zulässt, das den Bogen von Geschehenem zur Gegenwart bis zum Noch-Denkbaren spannt. Ein solches Verständnis betrifft die Entwicklung von Unternehmen als auch die Führungskultur.

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Zweierklärung – Klärungshilfe nach Thomann

Wie in meinem ersten Beitrag beschrieben habe, geht es in der Klärungshilfe um die Herstellung von Klarheit in zwischenmenschlichen Beziehungen. Dies geschieht entweder in einer Zweierklärung oder in einer Teamklärung. Die Grundprinzipien sind bei beiden zwar ähnlich, die Komplexität jedoch bei einer Teamklärung naturgemäß ungleich größer.

An dieser Stelle konzentriere ich mich nur auf die 2er-Klärung. Die Besonderheiten einer Teamklärung sind Gegenstand eines späteren Beitrags.

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Klärungshilfe – eine Methode nach Christoph Thomann

„Überall dort, wo Menschen miteinander schaffen, machen sie sich früher oder später zu schaffen!“

Die zunehmende Dynamik und Komplexität die uns alltäglich umgibt, beschert uns als Nebenwirkung auch eine Zunahme von zwischenmenschlichen Konflikten.

Wer hat sie noch nicht erlebt, die selten genau greifbaren, unter-schwelligen Aggressionen in Gruppen, das vielsagende, plötzliche Verstummen in Meetings, eskalierende Auseinandersetzungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Die Methode der Klärungshilfe hilft bei der Klärung von Konflikten zwischen Menschen, die miteinander arbeiten oder leben sollen, möchten oder müssen.

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Im Change: Practicing the Art of “Stepping Back”

Was ist geschehen, wenn die Führungskraft überzeugt ist, alle Mitarbeiter mit im Boot zu haben – dann aber muss sie feststellen, dass überall Widerstand herrscht? Möglicherweise hat die Führungskraft Überreden mit Überzeugen verwechselt? Hat ihr Tempo vorgegeben und das Tempo der Mitarbeiter missachtet? Hat wichtige Schalthebel im Change-Prozess nicht umgelegt?

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Widerspenstige Mitarbeiter? – Reife Führung ist die Lösung

Ein Abteilungsleiter arbeitet mit einem Team sehr selbstbewusster Experten. Seine Leute beherrschen ihr Metier erstklassig und haben Freude an ihrer Aufgabe. Jetzt steht, vom Vorstand beschlossen, eine Veränderung ins Haus: Zuständigkeiten sollen neu definiert und umgeschichtet werden. Der Abteilungsleiter weiß in diesem Moment, dass die Neuerung vielen aus seinem Team nicht gefallen wird – milde ausgedrückt. Der Anordnung aber muss er Folge leisten. Mit welchem Führungsstil kann er seine Mitarbeiter wirklich für die Veränderung begeistern?

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Work-Life-Balance: „Die anderen sind die Wahnsinnigen, nicht Sie!“

Neulich in einem Coaching mit einer Führungskraft: Wir sprachen zur Work-Life-Balance und vor allem über die Herausforderung, den (hohen) Anspruch als Führungskraft und als Elternteil miteinander zu vereinbaren.
Als es konkret darum ging, den zeitlichen Rahmen abzustecken, machte ich den – durchaus provokativ gemeinten – Vorschlag, „einfach“ in der Regel um 17 Uhr zu gehen und den Griffel fallen zu lassen. Klar, das ist heutzutage nicht umzusetzen. Aber interessant war dann unsere Diskussion, die sich entfachte. Meine Klientin ließ nämlich in einem Nebensatz verlauten: „Die anderen erklären mich doch für verrückt, wenn ich so früh gehe!“. Und da bin eingestiegen:

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Leadership in Change by Detego | 2013-2014