Karrieremodelle: Erfolgsfaktoren und der Faktor Akzeptanz

Karrieremodelle ermöglichen eine größere Vielfalt des Aufstiegs im Unternehmen. Sie schaffen auch den Boden für die Wertschätzung unterschiedlicher Fähigkeiten und Kompetenzen. Dies sind relevante Erfolgsfaktoren, um eine Akzeptanz im Unternehmen zu schaffen. Welche Erfolgsfaktoren noch für eine tiefgehende Akzeptanz im Unternehmen sorgen, vertiefen wir im abschließenden Teil 3 unserer Reihe.

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Karrieremodelle: Maßgeschneiderte Karrierepfade im Unternehmen

Führungskräfte, deren Fokus auf dem Fachwissen und weniger auf der Entwicklung von Mitarbeiterpotenzialen liegt, geraten rasch in den Verdacht: Der oder die könnte am falschen Platz sein; „Die Falschen an der Spitze“ warnte das Onlineportal des Handelsblatts. Warum sind es die Falschen? Weil Karrierepfade in Unternehmen vorrangig auf die klassische Führungsrolle mit dem Schwerpunkt Mitarbeiterentwicklung ausgelegt sind. Adäquate Karrierepfade werden nur selten angeboten. Es gibt Modelle, um auch den Kollegen, denen das Führen von Menschen weniger liegt, die aber exzellente Fachleute sind oder große Fähigkeiten im systematischen Entwickeln von Projekten haben, adäquate Karrierepfade zu bieten. In Teil 2 unserer Reihe „Karrieremodelle“ vertiefen wir strukturelle und prozessuale Voraussetzungen.

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Karrieremodelle: Aufstieg, ohne Führungskraft zu sein?

Zuerst stellt sich die Frage: wozu soll es eigentlich Karrieremodelle geben? Darauf lässt sich antworten, dass in der klassischen Führungslaufbahn (in der nur Karriere macht, wer auch Führungskraft wird), derjenige kaum Perspektiven hat, der seine Zukunft nicht in der klassischen Führungsrolle sieht. Zudem ist nicht jeder Leistungsträger eines Unternehmens auch eine gute Führungskraft. Im schlechtesten Fall verliert ein Unternehmen eine gute Fachkraft und gewinnt eine schlechte Führungskraft, wenn die einzige Alternative darin besteht, Karriere durch das Führen und Entwickeln von Mitarbeitern zu machen. In Teil 1 unserer Reihe „Karrieremodelle“ vertiefen wir den strategischen Aspekt.

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Coaching-Prozesse: Will ich wirklich Führungskraft werden?

Ein Mitarbeiter einer großen Bank steht vor der Entscheidung: „Wie will ich mich im Unternehmen weiterentwickeln?“ Er gilt als Potenzialträger und seine Führungskraft hat ihm angeboten, in einem Coaching zu klären, welche Richtung er einschlagen will: Führungskraft, Projektleiter oder Fachexperte. Jede dieser Positionen hat spezifische Schwerpunkte und es geht um eine möglichst hohe Deckungsgleichheit zwischen den Kompetenzen, Fähigkeiten und Interessen des Anwärters und seiner neuen Aufgabe. In dieser Reihe stellen wir typische Coaching-Prozesse aus unserer Praxis vor; Teil 1 setzt sich mit der Frage auseinander: Ist die Rolle der Führungskraft die richtige für mich?

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Expandieren nach China: Von der Bedeutung einer jahrtausendealten Kultur

Tempo, Superdynamik, Wolkenkratzer, Smog – das sind prägende Eindrücke der großen Wirtschaftsmacht im fernen Osten. In China reist man mit dem Hochgeschwindigkeitszug 90 km in nur 20 Minuten, vergleichen wir U-Bahnsysteme deutscher Großstädte mit der Metro in Shanghai, sind wir altmodisch. Die Skyline der chinesischen Wirtschaftsmetropole stellt New York in den Schatten. Ich fühle mich immer an den Film „Metropolis“ von Fritz Lang erinnert. Unter den 21 Mio. Einwohnern von Shanghai leiden sicher viele an dem vorherrschenden Smog. Und zugleich, in dieser hochmodernen Wirtschaftskultur, haben Traditionen ungebrochen Gültigkeit. In Teil 2 unserer Reihe erkennen wir die Bedeutung einer jahrtausendealten Kultur des Umgangs miteinander.

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Ein neuer Mitarbeiter: Ein Jahresgehalt für den frischen Blick von außen

Ein neuer Mitarbeiter kostet ein Unternehmen zunächst Zeit und Geld. Unternehmen rechnen im Schnitt mit einem Jahresgehalt für die Einarbeitungszeit eines neuen Mitarbeiters, bevor dieser voll und ganz eingesetzt werden kann. Umso wichtiger ist eine gute Einarbeitung, damit das Unternehmen diese Kosten wieder einspielt. Ein neuer Mitarbeiter bedeutet aber nicht nur Investition, sondern auch Gewinn für das Unternehmen.

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Das Mitarbeitergespräch: So unterschiedlich wie die jeweilige Führungskraft

Wann und in welchen Abständen ist es sinnvoll? Wie wichtig ist die Vorbereitung? Und wie schwer wiegt die innere Einstellung, die die Führungskraft bewusst oder unbewusst gegenüber seinem Mitarbeiter hat? Diese drei Aspekte des Mitarbeitergesprächs, mit entscheidendem Einfluss auf das Gelingen dieses Führungsinstruments, haben wir in Teil 1 bis 3 untersucht haben. Im abschließenden Teil 4 unserer Reihe zum Mitarbeitergespräch nehmen wir den Führungstyp unter die Lupe, der dieses Gespräch führt: Welche Rolle spielt es, wie die Führungskraft tickt?

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Das Mitarbeitergespräch: Die innere Einstellung zählt

Die Idee des Mitarbeitergesprächs ist es, dass Mitarbeiter und Führungskraft miteinander und nicht übereinander sprechen. Damit es für die Gesprächsteilnehmer ein erfolgreicher Termin wird, der die Arbeitsbeziehung festigt, statt sie zu beschädigen, sind etliche Aspekte der Gesprächsführung zu beachten. In Teil 3 unserer Reihe zum Mitarbeitergespräch beschäftigen wir uns vor allem damit, welche innere Einstellung jeder der Gesprächspartner hat. Diese beeinflusst den Gesprächsverlauf oft maßgeblich.

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Das Mitarbeitergespräch: Gute Vorbereitung ist der halbe Sieg für beide Partner

Ausschlaggebend für die Qualität und das Gelingen des Mitarbeitergespräches sind dessen gewissenhafte Vorbereitung sowohl durch die Führungskraft als auch durch den Mitarbeiter. Denn mit einer guten Vorbereitung haben beide Gesprächspartner die Option, ihre Anliegen befriedigend einbringen zu können und aus dem Gespräch Erkenntnisse und Ergebnisse zu ziehen. In Teil 2 unserer Reihe zum Mitarbeitergespräch nehmen wir wichtige Aspekte der Vorbereitung für jede Gesprächspartei unter die Lupe.

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