Coaching-Prozesse: Herausforderungen in der Projektleitung

Eine IT-Projektleiterin in einer Bank war relativ neu in ihrer Rolle und wurde von Seiten ihrer Führungskraft und von ihrem Unternehmen in Form eines Coachings unterstützt. Ziel des Coachings war, ihr im ersten Jahr unterstützend zur Seite zu stehen und sie in ihrer Rolle als Projektleiterin zu stärken.

Nach einem ersten Kennlerngespräch, in dem sich die Projektleiterin und ich mich als Coach vorstellten und jeder für sich klärte, ob wir miteinander arbeiten möchten, fand ein Dreiergespräch zur Auftragsklärung zwischen der Projektleiterin, ihrer Führungskraft und mir als Coach statt. Das Dreiergespräch stellt sicher, dass sowohl Führungskraft als auch Coachee mit dem Coach an der gleichen Zielsetzung arbeiten.

 

Ein Persönlichkeitsprofil als Ausgangslage

Kurz nach dem Auftragsklärungsgespräch startete dann auch die erste Coachingsitzung. Als Grundlage nutzten wir die Auswertung der Potenzialanalyse ASSESS. Hierbei füllt der Coachee einen Fragebogen mit ca. 350 Fragen aus, aus denen dann ein Persönlichkeitsprofil erstellt wird. Dieses Persönlichkeitsprofil wird dann mit den benötigten Kompetenzen eines typischen Projektleiters in Verbindung gesetzt. Die Auswertung wurde gemeinsam besprochen und reflektiert. Hieraus ergaben sich schon Ansatzpunkte über Stärken und Entwicklungsfelder der Projektleiterin. Als „Hausaufgabe“ nahm die Projektleiterin mit, sich den Report (immerhin über 30 Seiten) genauer durchzulesen.

Nachdem sie sich Feedback von (Ex-)Kollegen eingeholt hatte und die Auswertung erstmal in Ruhe verarbeiten konnte, haben wir in der zweiten Coachingsitzung an ihren potenziellen Stärken und Entwicklungsfeldern gearbeitet. Dazu reflektierte die Projektleiterin welche von ihren persönlichen Stärken sie für ihre jetzige Tätigkeit gezielter einsetzen möchte. Hierzu haben wir für konkrete Situationen neue Strategien und Verhaltensweisen erarbeitet. Das gleiche galt für die Entwicklungsfelder. Auch hier gab es wieder eine „Hausaufgabe“, die darin bestand die erarbeiteten Verhaltensweisen bis zur nächsten Sitzung auszuprobieren.

 

Erfolge und Herausforderungen der Projektleitung

In der dritten Coachingsitzung berichtete die Projektleiterin von ihren Erfahrungen der Umsetzung. Was konnte sie wie mit Erfolg umsetzen und was hat noch nicht funktioniert? Danach nahmen wir uns das Thema Außenwirkung als Projektleiterin vor: Wer gehört zum relevanten Umfeld in ihrer Rolle als Projektleiterin? Für jeden Stakeholder hat sie anschließend erarbeitet, wie sie von diesen wahrgenommen werden will und wie sie tatsächlich wahrgenommen wird.  Die Projektleiterin versetzte sich in den jeweiligen Stakeholder und schilderte aus dieser Rolle heraus, wie sie sich selbst als Projektleiterin sieht. Als nächstes wurden Themen identifiziert, an dem die Coachee was verändern möchte. Für jeden dieser Punkte wurden dann in der vierten und fünften Coachingsitzung individuelle Lösungsansätze erarbeitet. Dabei wurde am Anfang erst ein Brainstorming von Lösungsansätzen durchgeführt und diese im Anschluss vertieft. Dabei wurden für und wider der Lösungsansätze diskutiert.

 

Fallbeispiel aus dem Projektalltag

In der letzten Coachingsitzung wurde ein aktuelles Thema aus dem Projektalltag der Projektleiterin bearbeitet: Umgang mit einem fachlichen Projektleiter. Zum Einstieg hat sie die Qualität der Zusammenarbeit auf einer Skala von 1 bis 10 verortet. 1 bedeutete: es klappt überhaupt nichts mit dem Projektleiter. 10 bedeutete: es klappt alles wunderbar mit dem Projektleiter. Die Projektleiterin verortete ihre Zusammenarbeit auf der Skala auf einer 5. Sie schilderte die Hintergründe, die sie dazu bewegt haben, die Zusammenarbeit zum fachlichen Projektleiter auf einer 5 zu verorten. Im nächsten Schritt wurde geklärt, welches Ziel sie in der Skala anstrebt. In ihrem Fall war das die 8. Anschließend haben wir den Wunschzustand von einer 8 in einen klarformulierten Zielzustand mit Erfolgsindikatoren verwandelt. Danach hat sie Lösungsideen erarbeitet, die sie von dem jetzigen Ist-Zustand zum gewünschten Soll-Zustand bringen.

Neu in der Projektleitung zu sein, heißt ja neben neuen Aufgaben auch die Rolle mit der entsprechenden Haltung und den Verhaltensweisen neu zu justieren. Ein Coachingprozess kann hier eine gute Unterstützung sein.

 

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Oliver Rothfuß

Über den Autor 

Oliver Rothfuß, Management Consultant bei der DETEGO GmbH & Co. KG hat seinen Arbeitsschwerpunkt in der Personal- und Organisationsentwicklung, hier spezifisch die Begleitung in Veränderungsprozessen und das Coaching von Führungskräften. Sein besonderes Augenmerk gilt dem Skill-Management und der Relevanz richtig eingesetzter Talente im Team.

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