Coaching von Bestleistern – Ein Beispiel aus der Praxis

Coaching wird in der Öffentlichkeit oft als Reparaturmaßnahme oder gar als letzter Schritt vor einem drohenden Statusverlust angesehen. In Wirklichkeit geht es meist um ganz Anderes – um Weiterentwicklung, z.B. bei der Übernahme einer neuen Rolle und Verantwortung. Von einem solchen Coaching-Prozess zum Start in eine Top-Management-Position möchte ich in diesem Beitrag berichten.

Das Telefon klingelt, ein ehemaliger Kunde ruft an, wir kennen uns aus Projektsanierungsworkshops und Konfliktklärungen einige Jahre zuvor. Er hat vor einer Woche einen neuen Job im Unternehmen übernommen und ist jetzt Teil des Top-Managements (erste Führungsebene unter dem Vorstand). Er sieht ein Paket von Themen vor sich, das er in den nächsten drei Monaten gestalten will. Denn der Bereich, den er übernimmt, ist in einer kritischen Lage:

  •  drei Chefs in drei Jahren,
  • strategische Bedeutung für das Unternehmen unklar,
  • Organisationsstrukturen veraltet,
  • Führungsarbeit grob vernachlässigt.

Er hat bei Übernahme der neuen Funktion dem Vorstand zugesagt, innerhalb von drei Monaten sein neues Organigramm mit passendem Führungspersonal sowie eine strategische Perspektive für seinen Bereich vorzulegen. Er will das Coaching mit mir als Planungs- und Reflektionspunkt in seiner Startphase nutzen. Wir vereinbaren fünf Termine zu je drei Stunden in den nächsten zwei Monaten.

 

Sein Feedback nach diesen zwei Monaten Coaching wird lauten:

  • „Im ersten Termin dachte ich noch, warum dauert das so lange, wieso hat das Thema so viele Aspekte?“
  • „Dann habe ich erlebt, wie ein neues Organigramm in zwei Stunden entstand – effizient, effektiv und mit Spaß!“
  • „Die Kombination aus Menschen- und Organisations-Fokus war super.“
  • „In kurzer Zeit haben wir sehr viel geschafft: Ziel zu 100% erreicht.“

 

Zielsetzung und Erwartungsmanagement im Coaching

Zunächst klären wir, was genau sein Ziel im Coaching ist und welche Erwartungen er an den Coach hat. Ich solle Sparringspartner und „Spiegel“ sein, seine Ideen hinterfragen, meine Erfahrungen in Organisations- und Führungsthemen beisteuern. Danach analysieren wir die aktuelle Situation in seinem neuen Verantwortungsbereich und seine neue Rolle. Ergebnisse sind Klarheit über sein eigenes Rollenverständnis, die Rollenanforderung des Vorstandes sowie die Rollenerwartungen der anderen Bereichsleiter. Ein bevorstehendes Vorstandsgespräch wird dazu passend mit Ziel, Ablauf und Inhalt vorbereitet.

 

Führungsverständnis und Führungsarbeit

In der zweiten Sitzung liegt der Schwerpunkt auf seiner Führungsarbeit. Er klärt sein eigenes Führungsverständnis, identifiziert die erforderlichen Schritte im Aufbau seiner Führungsarbeit und gleicht das mit dem neuen Führungsleitbild des Unternehmens ab. Abschließend formuliert er den entscheidenden Beitrag seiner Manager in der Neugestaltung des Bereiches. Das will er in den nächsten Wochen als Grundlage für Diskussion und Dialog nach innen und außen nutzen. Es dient ihm zugleich als Messlatte für die Bewertung der Führungsarbeit seiner aktuellen wie etwaiger neu anzuwerbenden Manager.

 

Persönlichkeitsentwicklung im Coaching

Im dritten Termin steht Persönlichkeitsentwicklung im Vordergrund. Er macht sich ein Entwicklungsthema transparent und zugänglich: damit er eine ausgewogene Integration der verschiedenen menschlichen Persönlichkeitsanteile im eigenen „Denken“, „Fühlen“ und „Handeln“ erreicht, gilt es für ihn mehr Aufmerksamkeit auf seine Gefühle zu richten. Er will diesen Anteil für authentische, energievolle und klare Führungsarbeit nutzen. Als Transfer in den eigenen Führungsalltag dient ihm die Vorbereitung eines Kritikgespräches mit einem Manager der zweiten Führungsebene. Er nutzt ein konstruktives Vorgehensmodell (3 Schritte der Problemansprache) und entwickelt seinen produktiven Gesprächseinstieg:

  1. Schritt: Beschreibung der Situation (Was ist genau passiert?) mit Zahlen, Daten und Fakten – und ohne jegliche Bewertung;
  2. Schritt: Seine Reaktion darauf (sowohl die ausgelösten Gefühle als auch die fachlichen Sorgen mit Blick auf die gemeinsamen Führungsaufgaben) als eigene Bewertung;
  3. Schritt: Sein Vorschlag für den weiteren Umgang mit dem Thema (hier: eine Vorgabe).

Alle 3 Schritte, in maximal zwei Minuten gesagt, machten rückblickend sowohl die Lage für den Gesprächspartner deutlich und nachvollziehbar als auch einen produktiven Dialogeinstieg möglich.

 

Zwischenbilanz der eigenen Führungsarbeit

Den vorletzten Termin nutzt er zunächst für eine Zwischenbilanz seiner bisherigen Führungsarbeit: was ist schon erledigt, was kann weiter wie geplant laufen, und was sollte besser anders weitergeführt werden? Im Hauptteil des Termins geht es um fachliches Sparring für die Entwicklung seiner neuen Organisation:

  • „hier sind die aktuellen inhaltlichen Kernaufgaben aller meiner Einheiten, von den Führungskräften selbst formuliert“;
  • „dies haben wir im Führungskreis als unsre zukünftigen Kernthemen festgelegt“;
  • „wie bekomme ich daraus die neue Organisation mit Aufbau- und Ablaufstruktur entwickelt“?

Mit gezieltem Abfragen von Zusammenhängen, Abfolgen, strategischen Orientierungen und Kundenbedarf mischen wir zunächst die „alte“ Themenordnung gehörig durch. Allmählich sich abzeichnende neue Themen-/Prozessstränge befördern schließlich ein ganz neues Bereichsbild zutage. Die Darstellung in einer organisatorischen Aufbaustruktur ist dann bald gefunden.

 

Unsere letzte Coaching-Sitzung

In der Schlusssitzung geht es um ein unternehmensweites Strategieprojekt, welches er in seiner neuen Rolle gegenüber dem Vorstand verantwortet. Er habe kein gutes Bauchgefühl bei dem, was Projektleitung und externe Berater als nächste Schritte vorschlügen, sagt er. Wir erarbeiten eine eigene Bewertung des Projektes; dabei schätzt er das weitere Vorgehen neu ein und entwickelt eine effiziente Alternative zum Vorschlag der externen Beratungsfirma. Und befindet abschließend: „Ich bin jetzt entscheidungsfähig“. Mit ausführlichem, beiderseitigem Feedback endet das Coaching.

 

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Andreas Kabisch

Über den Autor 

Andreas Kabisch, Senior Manager bei der Detego GmbH & Co. KG folgt in der Begleitung von Veränderungsprozessen dem Leitgedanken, Betroffene zu Beteiligten zu machen – von der Analyse bis zur Umsetzung. Große Herausforderungen sieht er u. a. in der Kontinuität gefällter Entscheidungen auf Führungskräfteebene und in den Machtdynamiken zwischen Entscheiderebenen.

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