Das innere Team: Wie übernehme ich den Chefsessel?

In meinem letzten Beitrag (‚Das Innere Team als Grundlage für agile Führung‘) stellte ich in den Raum, dass die Fähigkeit zur Selbstreflexion in Kombination mit einer ausgeprägten Multiperspektivität das Fundament für Agilität (nicht nur) in der Führung bildet.

Eine Methode, mit den teils diffus, hektisch und unkontrolliert agierenden Rollen in uns selbst strukturierter umzugehen ist das Modell des ‚Inneren Teams‘ von Friedemann Schulz von Thun.

Bei genauerer Betrachtung stellen wir nämlich fest, dass eine wichtige Rolle im Spiel unseres inneren Teams fehlt und zwar die des Chefs oder Moderators. Mit anderen Worten es geht um die Fähigkeit, innerlich Abstand zu halten und ‚sich nicht von einer Perspektive kapern zu lassen‘.

 

Das innere Team und die Gefahr der Endlosschleifen

Betrachten wir zunächst die Ebenen unserer Wahrnehmung. Da haben wir die Außenwelt, unsere Gedanken, unsere Gefühle und unseren Körper. Diese Ebenen sind sehr eng miteinander vernetzt und der Großteil aller Handlungen in diesem System läuft völlig unbewusst ab. Dabei können gefährliche Endlosschleifen entstehen, die am Ende nicht selten sogar in Krankheit münden.

Beispiel: Die ‚Macherschleife‘. Da sitzt einer auf unserem inneren Chefsessel, der – getrieben vom Bedürfnis nach Anerkennung – ständig auf der Suche nach mehr Leistung ist, an sich selbst höchste Ansprüche stellt. Der ‚Macher‘ in uns signalisiert ständig ‚Da geht noch was!‘, ‚Stell Dich nicht so an!‘, ‚Da musst Du durch!‘ ‚Wenn Du das nicht tust, wird es Dir schlecht ergehen!‘. Andere Stimmen werden nicht gehört, wie z.B. die des Besorgten. Er versucht verzweifelt dazwischen zu rufen: ‚Hey, pass auf Dich auf!‘ oder ‚Mach Dich nicht kaputt!‘. Wird er dauerhaft überhört, reagiert nicht selten der Körper. Oft ist es dann schon zu spät.

Der Macher oder Perfektionist in uns kann auch derjenige sein, der beim Blick auf Mitarbeiter die Messlatte so hoch legt, dass diese gar keine andere Chance haben, als ständig darunter durchzulaufen. Das Urteil ist klar: ‚Das sind Weicheier oder Schwachleister, die muss ich irgendwie loswerden‘. Möglicherweise entdecke ich an diesen Menschen sogar Eigenheiten, die ich bei mir selbst als Schwäche identifiziert habe, was den Gegenimpuls noch verstärkt. „Ich habe zwar geübt, meine eigenen Schwächen konsequent auszublenden, aber jetzt bekomme ich sie gerade wieder vorgeführt“.

 

Bewusst eingesetzt oder Autopilot?

Und hier entsteht der Unterschied zwischen funktional und dysfunktional. Ist meine Wahrnehmung verengt, eine der genannten Schleifen der einzige ‚Betriebsmodus‘ der mir zur Verfügung steht? Dann ist er dysfunktional und damit potenziell selbstzerstörerisch oder kann ich ihn bewusst und situativ aus mehreren Optionen auswählen, quasi ‚einschalten‘? Dann ist er funktional und entwicklungsfördernd.

Konflikte im Arbeitsalltag sind häufig das Ergebnis der Begegnung zweier ‚Autopiloten‘. Zwei Menschen sind unbewusst in unterschiedlichen, konträren Betriebsmodi und laufen im Automatikmodus von Reiz- und Reaktionsmustern. Lange bevor die handelnden Personen sich dessen bewusst sind, werden sie nur noch von ihrer diffusen Gefühlswelt gesteuert und – je nach Persönlichkeit – haben sie gelernt, diese auszudrücken (dann selten in konstruktiver Form) oder zu unterdrücken, also sie in sich hinein zu fressen.

 

Die innere Stakeholderanalyse – ein Team-Meeting mit sich selbst

Das Lernziel besteht also darin, innerlich Abstand zu gewinnen und ‚den inneren Zeugen zu aktivieren‘. Mit anderen Worten ich lerne, in einen dissoziierten Zustand zu gehen, bewusst eine (andere) Außenperspektive, einzunehmen. Sich die Frage zu stellen: ‚Was braucht es gerade jetzt in dieser Situation?‘ oder ‚Wie behalte ich meine Handlungsfähigkeit?‘

Kurz: Ich lerne Selbstreflexion.

Wenn uns das gelingt, haben wir die Chance zu einer inneren Stakeholderanalyse, die Chance, wieder selbst den Chefsessel zu übernehmen und ihn nicht mehr unkontrolliert dem Teammitglied zu überlassen, das sich traditionell häufig durchsetzt, also dem Autopilot.

Wir haben damit die Chance zwischen Reiz und Reaktion einen Abstand zu setzen und damit die Qualität der von uns getroffenen Entscheidungen und ihrer Auswirkungen signifikant zu verbessern.

 

Das innere Team & mein Fazit

Ja, es kann ein weiter Weg sein, vom Expert zum Catalyst und er ist auch nicht immer nötig (je nach Aufgaben), schon gar nicht, weil es gerade opportun scheint.

Wer jedoch wahrnimmt, dass er mit seinen bewährten Methoden als Führungskraft zunehmend an Grenzen stößt, den Widerstand seines Umfelds zu spüren beginnt oder gar dabei krank wird, der muss sich nicht machtlos, also als Opfer fühlen. Er kann seinen Rucksack packen und sich auf den Weg ins eigene Ich machen. Seine inneren Teammitglieder kennenlernen, Kontakt zu ihnen aufbauen und am Ende bewusst die Steuerung übernehmen. Das jedoch bedeutet – wie das Erlernen einer neuen Sportart auch – sich ein Ziel zu setzen sowie den Willen und die Disziplin, es auch zu erreichen.

Ich wünsche Ihnen eine gute Reise.

 

 

Jörg Wacha

Über den Autor

Joerg Wacha, Partner der DETEGO GmbH & Co. KG, hat einen Arbeitsschwerpunkt in der Beratung von Vertriebsorganisationen mit der Zielsetzung einer kundenorientierten Kultur sowie der Gestaltung komplexer und anspruchsvoller Veränderungsprozesse. Beim Führungskräfte-Coaching arbeitet er mit Potenzialanalysen.

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