Das Jahresgespräch: Mit welcher inneren Einstellung gehen wir da ran?

So ein Jahresbeginn setzt so manches an guten Vorsätzen frei. „Time to change“ heißt die Überschrift über vielen Vorhaben. Ein gutes Versuchsfeld könnte das Jahresgespräch von Führungskraft und Mitarbeiter sein, im Großteil der Unternehmen zu Jahresbeginn etabliert, wenn nach dem Silvester- und Neujahrsrausch der Kopf wieder wach, der Blick wieder klar ist. Also jetzt, in diesen Tagen. Was haben Führungskräfte hier im Gepäck an guten Ideen, passenden Werkzeugen – und vor allem an Einstellungen?

 

 

„Ich spreche und Sie schweigen “ – ein Satz aus einem Satiremagazin? Keineswegs! Dieser Satz ist so gefallen. Und so etwas hat wohl nicht nur ein einzelner Vorgesetzter in einer unglücklichen Minute gesagt. Es ist ein Satz, der das ganze Unbehagen und auch die Hilflosigkeit im Jahresgespräch spiegelt. In einer Situation, die ein Dialog sein sollte – zwischen Führungskraft und Mitarbeiter – und zum Monolog ausartet. Denn das Jahresgespräch über Arbeitsleistungen, die erbracht wurden oder auch nicht, über das, was sich hieraus als Konsequenz ergibt und über die Vorhaben für das nun beginnende neue Jahr ist eine Herausforderung. Besonders für den, der führt. Er muss viele verschiedene Faktoren zugleich im Blick behalten, vor allem diese drei:

  1. Was braucht das Unternehmen? Welche Produkte und Leistungen bringen das Geschäft voran, welche sind entbehrlich?
  2. Was erwartet der Mitarbeiter? Was bringt er mit an Potenzialen? Wo ist Widerstand zu erwarten?
  3. Wie positioniert sich der Vorgesetzte selbst? Im Verhältnis zu den Unternehmenszielen? In seiner Position zwischen der nächsthöheren Hierarchiestufe, dem Weisungsbefugten und den eigenen Zielen und Wertvorstellungen? Im Regelfall ist derjenige, der das Jahresgespräch führt, in einer Sandwichposition, etwa als Abteilungsleiter der Geschäftsführung unterstellt.

Diese Erfordernisse in Einklang zu bringen, erfordert Leadership-Qualitäten. Die Führungskraft hat zwei Hebel zum Ansetzen für ein optimales Jahresgespräch: Den Mitarbeiter und sich selbst. Zwei Hebel, die geprägt sind durch die Einstellung zum Gegenüber und zu sich selbst.

 

Hebel Mitarbeiter: Wie „verkaufe“ ich ihm meine Erwartungen?

Motivation ist das Schlüsselwort für gute Leistungen. Wie kann die Führungskraft mögliche Kritik formulieren und zugleich den Mitarbeiter bei Stange halten? Ihn zu einem begeisterten Mitstreiter machen?  Klare Zielsetzungen sind ein wertvolles Werkzeug.

Wir wollen dieses wichtige Werkzeug nicht unerwähnt lassen: Die Zielvereinbarung umfasst im Idealfall den Rückblick auf das, was bislang geleistet wurde, misst dies am Erfordernis künftiger Leistung und kann sich hier verschiedener Werkzeuge bedienen. Etwa der SMART-Formel, nach der ein Ziel spezifisch sein sollte, konkret und eindeutig formuliert, messbar als Weiterentwicklung erkennbar etwa durch mehr Befugnisse, attraktiv für denjenigen, der dieses Ziel verfolgt, realistisch und terminiert – damit es nicht beim ewigen Vorsatz bleibt.

Motivation ist aber mehr, viel mehr, Motivation ist ein unerschöpfliches Forschungsthema. Im Jahresgespräch spiegelt sich das Geschick oder die Ungeschicklichkeit des Gesprächsführers, zu motivieren – und seine Einstellung seinem Mitarbeiter gegenüber. Ganz deutlich wird das, wenn wir uns dem Thema mal von der anderen Seite nähern: Wie gelingt es der Führungskraft, den Mitarbeiter vollends zu demotivieren? Motivation steht in engem Zusammenhang damit, dass der Mensch das, was er tut, gerne tut. Nicht selten aber klappen in Unternehmen die zu besetzende Funktion und die Talente des Stelleninhabers wie eine Schere auseinander. Ein sorgfältiger Check eröffnet der Führungskraft neue Blickwinkel für das Jahresgespräch: Wer tickt wie in unserem Unternehmen?

 

leadership_fuehrungskraefteHebel Führungskraft: Mehr als ein Manager?

Im  Managementalltag überwiegt auch heute noch das Gebot der Vernunft, worunter u. a. der Fokus auf die Sache selbst,  feste Strukturen und damit verbunden eindeutige Hierarchien verstanden werden. Nicht das schlechteste Modell, jeder weiß, woran er ist. Systematik gibt Halt – auch im Jahresgespräch. Die Frage steht im Raum: Kann da noch mehr sein als das Gewohnte? Denn Inspiration, Dialog (mit dem Mitarbeiter) und zukunftsträchtige Ideen entstehen eher in und aus Freiräumen heraus. Kreative Unruhe ist ein Merkmal systemischen Führens Erstaunlich, was die Überlegungen zum Führen eines Mitarbeitergesprächs an weitergehenden Überlegungen freisetzen. Wie deutlich wird, dass mehr erforderlich ist als ein Setzkasten an Regeln und Tools, um Entwicklung nicht nur zu erleben sondern sie mit zu gestalten: „Time to change“ für unsere Einstellungen.   Weiterer Beitrag zum Jahresgespräch: Die Angst des Mitarbeiters vor dem „Urteil“

Jörg Wacha

Über den Autor

Joerg Wacha, Partner der DETEGO GmbH & Co. KG, hat einen Arbeitsschwerpunkt in der Beratung von Vertriebsorganisationen mit der Zielsetzung einer kundenorientierten Kultur sowie der Gestaltung komplexer und anspruchsvoller Veränderungsprozesse. Beim Führungskräfte-Coaching arbeitet er mit Potenzialanalysen.

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