Das Mitarbeitergespräch: Eine gemeinsame Reise durch die Zeit

Man denkt ja als Berater immer wieder, ein institutionalisiertes Mitarbeitergespräch müsste in der Zwischenzeit doch jedes Unternehmen haben. Dabei stelle ich allerdings immer wieder fest, dass viele Unternehmen eben doch noch keines haben. Gerade im Mittelstand findet man zwar oft Ansätze dazu, aber ein richtiges Mitarbeitergespräch, das auch wirklich an die Belange des Unternehmens angepasst ist und dann auch tatsächlich noch gelebt wird, ist eher selten. In Teil 1 unserer Reihe zum Mitarbeitergespräch beleuchten wir Basisanforderungen an das Mitarbeitergespräch.

 

Ein Mitarbeitergespräch hat ja klassischerweise oft drei Bestandteile: den Blick zurück, den Blick auf die aktuelle Situation und den Blick voraus.

  • Beim Blick zurück reflektieren die Gesprächspartner den Zeitraum seit dem letzten Mitarbeitergespräch. Die Führungskraft und der Mitarbeiter tauschen sich über die Entwicklung des Mitarbeiters und seine Arbeitsleistung aus.
  • Beim Blick auf die aktuelle Situation betrachtet die Führungskraft gemeinsam mit dem Mitarbeiter dessen gegenwärtiges Verhalten und sein Engagement, beurteilt die Kenntnisse und Fähigkeiten des Mitarbeiters und formuliert seine Stärken und sein Entwicklungspotenzial.
  • Beim Blick nach vorne, in die Zukunft, werden gegenseitige Erwartungshaltungen geklärt und Vereinbarungen getroffen.

 

Individuelle Schwerpunkte beim Mitarbeitergespräch

Je nach Unternehmen sind die Inhalte bei den einzelnen Blöcken unterschiedlich ausgestaltet. Mal werden einzelne Kompetenzen in der Tiefe betrachtet, mal finden eine Bewertung und ein Austausch eher auf einer abstrakteren Kompetenzbeschreibung statt. Mal wird eine drei-, mal eine vier- oder fünfstufige Bewertungsskala verwendet. Manche Unternehmen fordern aktiv die Mitarbeiter dazu auf, ein Feedback an die Führungskraft zu geben, andere fordern eine Rückmeldung zur strategischen Entwicklung des Unternehmens ein. So unterschiedlich die einzelnen Unternehmen sind, so unterschiedlich fallen die jeweiligen Bögen zum Mitarbeitergespräch aus.

 

Offener und konstruktiver Dialog als Zielvorstellung

Ein Mitarbeitergespräch ist dabei als ein offener und konstruktiver Dialog angelegt. Das Gespräch verläuft dann gut, wenn beide Teilnehmer sich darum bemühen, den Standpunkt des anderen zu verstehen und die Gesprächsatmosphäre offen, partnerschaftlich und lösungsorientiert zu gestalten.

Natürlich stellt sich hier die Frage, wie oft ein solches Mitarbeitergespräch anberaumt wird oder anberaumt werden sollte. Studien zeigen, dass Führungskräfte im Durchschnitt gerade einmal zwei Stunden pro Jahr direkt mit ihren Mitarbeitern sprechen. Dies geschieht dann vermutlich im Rahmen des jährlichen Mitarbeitergesprächs. Reicht das wirklich aus?

 

Mitarbeitergespräch: Keine Solonummer einmal im Jahr

Die Einführung und Durchführung eines einheitlichen Mitarbeitergespräches bedeutet nicht, dass ein intensiver Dialog zwischen Mitarbeiter und Führungskraft nur im Rahmen dieses Termins stattfinden sollte. Es sollten im Gegenteil immer dann Gespräche anberaumt werden, wenn der Anlass es erfordert. So wäre eine Möglichkeit, fachliche-operative Mitarbeitergespräche in relativ enger Zeittaktung zu führen und einmal pro Jahr ein Review zu gestalten. In ihrer Gesamtheit sollten die Ergebnisse des Mitarbeitergespräches die Beteiligten dann entsprechend wenig überraschen.

Die Reihe zum Mitarbeitergespräch:

Teil 2: Gute Vorbereitung ist der halbe Sieg

Teil 3: Mit welcher Einstellung gehen wir da ran?

Teil 4: Welcher Führungstyp führt das Gespräch?

Oliver Rothfuß

Über den Autor

Oliver Rothfuß, Management Consultant bei der DETEGO GmbH & Co. KG hat seinen Arbeitsschwerpunkt in der Personal- und Organisationsentwicklung, hier spezifisch die Begleitung in Veränderungsprozessen und das Coaching von Führungskräften. Sein besonderes Augenmerk gilt dem Skill-Management und der Relevanz richtig eingesetzter Talente im Team.

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