Das Mitarbeitergespräch: Gute Vorbereitung ist der halbe Sieg für beide Partner

Ausschlaggebend für die Qualität und das Gelingen des Mitarbeitergespräches sind dessen gewissenhafte Vorbereitung sowohl durch die Führungskraft als auch durch den Mitarbeiter. Denn mit einer guten Vorbereitung haben beide Gesprächspartner die Option, ihre Anliegen befriedigend einbringen zu können und aus dem Gespräch Erkenntnisse und Ergebnisse zu ziehen. In Teil 2 unserer Reihe zum Mitarbeitergespräch nehmen wir wichtige Aspekte der Vorbereitung für jede Gesprächspartei unter die Lupe.

 

 

Die vorliegenden Leitfragen können sehr hilfreich sein für die profunde Vorbereitung eines Mitarbeitergesprächs. Beide Gesprächspartner sind gut beraten, jeden Punkt auf seine Bedeutung für die gegebene Situation zu überprüfen und keineswegs in den Irrtum zu verfallen, einzelne Aspekte seien nicht so wichtig oder würden sich schon aus der Situation heraus ergeben.

 

Vorbereitung des Gesprächs seitens der Führungskraft

Die Führungskraft hat in diesem Gespräch die leitende Funktion, sowohl hinsichtlich des Ablaufs selbst als auch hinsichtlich ihrer Verantwortung für den Mitarbeiter. Der Eindruck, den die Führungskraft gewinnt und die Schlussfolgerung, die sie daraus zieht, haben konkrete Konsequenzen für den Mitarbeiter. Diese Verantwortung erfordert daher eine besonders sorgfältige Vorbereitung. Hier die typischen Überlegungen, die die Führungskraft im Vorlauf anstellen sollte:

  • Wie viel Zeit muss ich realistischer Weise veranschlagen, um das Gespräch ohne Eile führen zu können?
  • Wann muss ich die Einladung zum Mitarbeitergespräch aussprechen, damit sich sowohl mein Mitarbeiter als auch ich mich gründlich auf das Gespräch vorbereiten können?
  • Ist ein Projektleiter in die Gesprächsvorbereitung einzubinden?
  • Welche Rollen nimmt der Mitarbeiter – im Schwerpunkt –  ein? Wie sehen die jeweiligen Aufgabenschwerpunkte des Mitarbeiters aus?
  • Wie beurteile ich die Arbeitsergebnisse des Mitarbeiters?
  • Wie beurteile ich rückblickend die im vergangenen Jahr mit dem Mitarbeiter getroffenen Zielvereinbarungen?
  • Wie beurteile ich seine Skills?
  • Welche Stärken und Schwächen sehe ich bei diesem Mitarbeiter? Wo habe ich Verbesserungen und / oder Verschlechterungen der Leistung im Betrachtungszeitraum beobachtet?
  • Welche Entwicklungsmöglichkeiten sehe ich bei diesem Mitarbeiter? Welche Entwicklungsmaßnahmen waren vereinbart und welche haben stattgefunden?
  • Welche weiteren Themen möchte ich im Gespräch ansprechen? Welche konkreten Beispiele kann ich anführen, um meine Wahrnehmung zu unterstreichen?

 

Vorbereitung des Gesprächs seitens des Mitarbeiters

Schon im eigenen Interesse sollte auch der Mitarbeiter im Vorlauf eine Liste erstellen – und nicht nur passiv darauf warten, was sein Vorgesetzter von ihm will. Eine gute Vorbereitung des Mitarbeiters bemerkt auch die Führungskraft und wird darauf im Regelfall positiv reagieren. Außerdem kann das Gespräch noch zielorientierter und stringenter geführt werden.

  • Sind mir meine Rolle und damit auch die Erwartungen, die an mich gestellt werden bekannt?
  • War ich zum überwiegenden Teil meiner Arbeitszeit in einem Projekt eingebunden und soll der Projektleiter bei der Bewertung mitwirken? Ist er möglicherweise bei dem Gespräch dabei?
  • Wie schätze ich selbst meine Arbeitsergebnisse und Skills ein? Wie ist der Stand der Umsetzung der Zielvereinbarungen vom letzten Jahr?
  • Wie kann ich meine Arbeitsergebnisse bzw. meine Skills noch verbessern? Durch mein eigenes Zutun? Durch Personalentwicklungsmaßnahmen? Mit Hilfe meiner Führungskraft? Wie könnte mich meine Führungskraft in meiner Stärkenentwicklung unterstützen?
  • Wie sehe ich meine Entwicklung innerhalb des Unternehmens?
  • Kann ich meine Fähigkeiten bei meiner jetzigen Aufgabe voll einsetzen?
  • Wenn nein: Welche Vorstellungen habe ich?
  • Welche Rückmeldung möchte ich meiner Führungskraft geben?
  • Welche weiteren Themen möchte ich noch im Gespräch ansprechen?
  • Welche konkreten Beispiele kann ich anführen, um meine Wahrnehmung zu unterstreichen?
  • Welche Entwicklungsmaßnahmen waren vereinbart, welche haben stattgefunden?

 

Angstabbau im Gespräch: Schulungen für Führungskräfte

Mit einer so sorgfältigen Gesprächsvorbereitung dürfte das Mitarbeitergespräch für beide Gesprächspartner einen konstruktiven Verlauf nehmen. Natürlich wollen wir nicht verschweigen, dass speziell die Rückmeldung des Mitarbeiters an die Führungskraft mit der Angst beladen sein kann, dass kritische Töne „von unten nach oben“ mögliche „Vergeltungsmaßnahmen“ nach sich ziehen könnten.

Deswegen sollten im Vorfeld die Führungskräfte durch Schulungen und Workshops dafür sensibilisiert werden, bei diesem heiklen Punkt offene Fragen zu stellen und vor allem zuzuhören. Meine Erfahrung zeigt, dass dieser Punkt sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Führungskraft eine Herausforderung ist.

Der offene und partnerschaftliche Umgang miteinander will gelernt sein und muss im Laufe der Jahre eingeübt werden. Aus einem anfänglich heiklen Punkt kann so ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess auch für die Führungskraft werden. Zumindest wird dem Mitarbeiter die Möglichkeit geboten, seine Anliegen (in welcher Form auch immer) zu benennen.

Die Reihe zum Mitarbeitergespräch

Teil 1: Die Kultur des miteinander Sprechens

Teil 3: Mit welcher Einstellung geht die Führungskraft ins Gespräch?

Teil 4: Welcher Führungstyp führt das Gespräch?

Oliver Rothfuß

Über den Autor

Oliver Rothfuß, Management Consultant bei der DETEGO GmbH & Co. KG hat seinen Arbeitsschwerpunkt in der Personal- und Organisationsentwicklung, hier spezifisch die Begleitung in Veränderungsprozessen und das Coaching von Führungskräften. Sein besonderes Augenmerk gilt dem Skill-Management und der Relevanz richtig eingesetzter Talente im Team.

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