Als Führungskraft Reputation aufbauen

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Sie wollen den Aufstieg nach ganz oben schaffen? Dann kommen Sie um das Thema Reputation kaum herum. Um ins Top-Management zu gelangen, reicht es nicht einfach gute Leistung zu bringen. Die richtigen Leute müssen von Ihnen und Ihren Leistungen wissen und überzeugt sein. Reputation ist ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Dramadreieck – wie steige ich aus?

Gepostet von am 14 Mrz. 2017 in Leistungsträger entwickeln | Keine Kommentare

Dramadreieck – wie steige ich aus?

In meinem letzten Beitrag habe ich beschrieben was das Dramadreieck aus der Transaktionsanalyse ist und wie man es für die Analyse von Konflikten und Verhaltensweisen nutzen kann. In diesem Beitrag gehe ich auf die Möglichkeit ein selbstbestimmt aus dem Spiel auszusteigen.

Schritt eins aus dem Dramadreieck auszusteigen ist das Bewusstsein über das Muster und das Erkennen der Rollen im Alltag. Das kann man regelmäßig üben und wenn man bewusst nach den Rollen sucht, dann findet man sie schnell. Zu Anfang ist es meistens leichter in Situationen in denen man nicht involviert ist nach den unterschiedlichen Rollen zu suchen. Als nächsten Schritt kann man dann in den eigenen Interaktionen nach den Rollen suchen. Meistens hat man eine bevorzugte Rolle in der man sich am liebsten „aufhält“. Sobald man in der Lage ist, Situationen in denen man sich in einer der drei Rollen aufhält zu erkennen, ist die einfachste Möglichkeit die Situation erstmal zu verlassen und das tatsächlich physisch.

 

Den eigenen Zustand verbessern

Sobald man physisch die Situation verlassen hat, sollte man dafür sorgen den eigenen Zustand zu verbessern. Wie man das am besten macht ist jedem selbst überlassen. Der eine muss Dampf ablassen, der andere zur Ruhe kommen und der Dritte sich ablenken. Hier sind der Phantasie keine Grenzen gesetzt. Ein Boxsack, ein Spazierganz, eine Meditation oder die Lieblingsmusik kann alles hilfreich sein. Sich aufregen, lästern oder in den Ärger hereinsteigern hilft hingegen in den seltensten Fällen. Am leichtesten fällt es, wenn sie sich schon vorher Gedanken dazu machen, was Ihnen helfen kann. In einem ausgeglichenen und gestärkten Zustand lässt es sich nämlich viel leichter und selbstreflektierter einem Konflikt begegnen, ohne dass man gleich in die eigene Lieblingsrolle verfällt.

 

Was ist meine Lieblingsrolle?

Wenn man seine Lieblingsrolle kennt, dann kann man sich auch Gedanken dazu machen, wie man weniger angreifend,  weniger verteidigend oder weniger rettend in zukünftigen Situationen agieren könnte. Am meisten eignen sich hierfür wiederkehrende Situationen, wie z.B. regelmäßige Meetings. Hier fällt es oft leichter sich vorher vorzustellen was passieren kann und wie man in gewissen Situationen reagieren bzw. wie man nicht mehr reagieren möchte.

 

Gemeinsam fit

In einem Umfeld in dem man sich viel aufhält, kann es auch hilfreich, das Dramadreieck mit allen Beteiligten zu besprechen. Denn wenn jeder Beteiligte in einem Konflikt das Dramadreieck kennt, ergeben sich mehrere Vorteile. Die Wahrscheinlichkeit steigt, dass einer der Beteiligten eine oder mehrere Rollen aus dem Dramadreieck erkennt und anspricht oder aussteigt. Zusätzlich bietet das Dramadreieck eine gemeinsame Sprache, die es erleichtern kann über Konflikte zu sprechen. In manchen Situationen kann es auch dazu führen, dass die Beteiligten früh genug erkennen, dass sie sich im Dramadreieck aufhalten und in lautes Gelächter ausbrechen wodurch die Situation direkt entschärft ist. Weitere Möglichkeiten oder Werkzeuge können die drei Schritte der Problemansprache von Nowak oder die Vier-Schritte-Methode aus der Gewaltfreien Kommunikation von Rosenberg sein.

Das Dramadreieck beschreibt sehr passend eine destruktive Gesprächsdynamik, die selbstverstärkend wirkt und auch sehr verbreitet ist. Wenn die Teilnehmer eines Konfliktes das Modell kennen und Hilfen an die Hand bekommen haben aus dem Dreieck auszusteigen, kann das einen großen Effekt auf die gesamte Kommunikation haben. Es ist eine Mischung aus der Kenntnis des Modells und der Übung zur Selbstreflexion.

 

Dramadreieck – Rollen verstehen und erkennen

Das Team als Feind der Organisation

Neue Arbeitswelten – Fluch oder Segen?

 

Kommunikationskonzept: konkrete Schritte

Gepostet von am 14 Feb. 2017 in Organisation gestalten | Keine Kommentare

Kommunikationskonzept: konkrete Schritte

Wie schon in meinem ersten Beitrag erläutert, braucht ein erfolgreiches Projekt ein Kommunikationskonzept.

Ein Kommunikationskonzept unterstützt in den Fragen, …

  • wie kommuniziere ich zentrale Inhalte des Projektes in die Organisation und darüber hinaus?
  • wie binde ich zentrale Zielgruppen mit ein?
  • wie schaffe ich Akzeptanz?

Im ersten Schritt erfolgt die Erfassung der Zielgruppen und deren Aufgaben und Verantwortung um einen Überblick über diese zu bekommen.

Tabelle KK 1

Danach wird im zweiten Schritt die Betroffenheitsanalyse erstellt. Es handelt sich um eine Zusammenstellung von Informationen hinsichtlich der Fragen, wer in welcher Hinsicht und in welchem Maße von dem Projekt betroffen sein wird und wie sich aus der heutigen Sicht die einzeln unten beispielhaft aufgeführten Kriterien für die jeweilige Zielgruppe verändern werden.

Skalierung:

xx       starke Veränderung                    + positiv

x        geringe Veränderung                  – negativ

o        keine Veränderung                     +/- neutral

 

Tabelle KK 2

Als nächster Schritt steht die Zielgruppenanalyse an. Dabei geht es um die Analyse der Fragen,

  • welche Zielgruppe über welchen Informationsstand verfügt,
  • welcher Nutzen für die Zielgruppe aus dem Projekt resultiert,
  • welche  Wünsche sie gegenüber dem Projekt und dessen Ergebnisse hegen,
  • welche Probleme und Vorbehalte gegenüber dem Projekt heute aus dem Blickwinkel der Zielgruppe  bestehen.

 

Skalierung:

xx       hoch

x        gering

o        keine

 

Tabelle KK 3

Dann werden mögliche Kommunikationskanäle identifiziert z.B. Intranet, Email, MA-Zeitschrift, Betriebsversammlungen, Persönliches Gespräch, Meetings der jeweiligen Zielgruppen (GF-Sitzung, Betriebsratssitzung, Bereichsmeeting, …).

Nun werden die Zielgruppen mit den Kommunikationskanälen in einer Matrix zusammengebracht, d.h. es wird eine Übersicht erstellt, welche Zielgruppe über welche Kommunikationskanäle erreichbar ist.

xx       = Für den Transport von Informationen an die Zielgruppe ist dieser Kanal am    besten geeignet

x        = Der Kanal ist gut geeignet

o        = Information über diesen Kanal zu vermitteln ist eher wirkungslos

–         = Informationskanal ist zu vermeiden

 

Tabelle KK 4

Dann geht es um die Erarbeitung einer Übersicht, aus der hervorgeht, welche Zielgruppe zu welchem Zeitpunkt über welche Inhalte und über welchen Kommunikationskanal Informationen erhält. Die Auswahl der Maßnahmen basiert auf den oben als effizientesten identifizierten Kommunikationskanälen.

 

Tabelle KK 5

Lohnt sich der ganze Aufwand?

Die Entwicklung eines Kommunikationskonzeptes ist ein zeitintensiver und lebendiger Prozess.

Stellen Sie sich bitte wieder wie beim Eingang des Artikels vor, dass Sie Projektleiter sind. Diesmal haben Sie bei der Zusammenarbeit mit anderen Einheiten jedoch den Eindruck, dass die wesentlichen Zielgruppen doch ganz schön viel von dem Projekt wissen und Ihnen statt Widerstand eher Akzeptanz entgegenkommt. Sie arbeiten weiterhin engagiert, stellen aber fest, dass die Projektergebnisse in der Organisation auch gesehen und anerkannt werden.

Wenn Sie solch ein Szenario vorfinden, dann könnten Sie zu dem Ergebnis kommen, dass sich ein gut durchdachtes Kommunikationskonzept für Sie gelohnt hat.

 

Kommunikationskonzept: Erfolgreiche Kommunikation im Projket

Neue Arbeitswelten – Fluch oder Segen?

Das Team als Feind der Organisation

 

Kommunikationskonzept: Erfolgreiche Kommunikation im Projekt

Gepostet von am 31 Jan. 2017 in Organisation gestalten | Keine Kommentare

Kommunikationskonzept: Erfolgreiche Kommunikation im Projekt

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie sind engagierter Projektleiter eines Projektes. Das Projekt ist fachlich gut durchdacht und kann bereits jetzt erste Erfolge vorweisen. Doch Sie stellen immer wieder fest, dass, wenn Sie innerhalb Ihres Unternehmens von den Projektinhalten erzählen, viele zum ersten Mal von den Projektinhalten und deren Auswirkungen für das Unternehmen hören. Oder: Sie ackern und ackern und bekommen das Feedback aus Teilen der Organisation, dass da bei diesem Projekt ja sehr wenig passiere. Dazu gesellt sich noch eine Portion Widerstand aus verschiedenen Organisationseinheiten und ausgerechnet auch noch von Keyplayern.

Sollte Ihnen diese Situation nicht gänzlich unbekannt vorkommen, könnte es sein, dass ein Kommunikationskonzept Abhilfe schaffen kann.

 

Was ist ein Kommunikationskonzept?

Bei jedem Projekt stehen der Projektleiter und das Projektteam unweigerlich vor der Frage, wie kommunizieren wir zentrale Inhalte des Projektes in die Organisation und darüber hinaus? Wie schaffen wir Transparenz? Wie schaffen wir Akzeptanz? Ein Kommunikationskonzept liefert darauf die Antwort.

Mit Hilfe eines  Kommunikationskonzeptes sollen mögliche Problemfelder aber auch mögliches Unterstützungspotenzial erkannt und geeignete Kommunikationskanäle sichergestellt werden, so dass jede Zielgruppe rechtzeitig die für sie relevanten Informationen über relevante Projektergebnisse bzw. Veränderungsvorhaben erhält.

 

Grundsätzliche Vorgehensweise

Die Erarbeitung des Kommunikationskonzeptes erfolgt in 6 Arbeitsschritten:

  1. Erfassung der Zielgruppen und deren Aufgaben und Verantwortungen,
  2. Betroffenheitsanalyse, d.h. Zusammenstellung von Informationen hinsichtlich der Frage, wer in welcher Hinsicht und in welchem Maße von dem Projekt betroffen sein wird,
  3. Zielgruppenanalyse, d.h. Analyse der Frage, welche Zielgruppe über welchen Informationsstand verfügt, welcher Nutzen aus dem Projekt resultiert, welche Wünsche sowie Probleme und Vorbehalte gegenüber dem Projekt existieren,
  4. Identifizierung möglicher Kommunikationskanäle,
  5. Matrix „Kommunikationskanal je Zielgruppe“ zur Darstellung, welche Kanäle für welche Zielgruppe genutzt werden können,
  6. Festlegung eines Konzeptes pro Zielgruppe, d.h. Erarbeitung einer Übersicht aus der hervorgeht, welche Zielgruppe zu welchem Zeitpunkt über welche Inhalte und über welchen Kommunikationskanal Informationen erhält.

 

Ein Beispiel – Aufgaben und Rollenverteilung

Im Rahmen eines Projektes hat ein Bereich eine neue Zielausrichtung für sich als Organisation erarbeitet. Ein eigens beauftragter Change-Manager übernahm die Aufgabe das Projekt kommunikativ zu unterstützen.

Die Ziele der Kommunikationsunterstützung:

  • Projektbeteiligte und wichtige Zielgruppen innerhalb des Unternehmens kontinuierlich und gezielt über den Stand des Projektes zu informieren (unerwünschte Doppelungen sollten vermieden werden).
  • Alle Stakeholder bei der erforderlichen Bewegung zum Projektziel mitzunehmen.
  • Transparenz über belastbare Projektergebnisse außerhalb und innerhalb des Projektes herzustellen.
  • Mögliche Widerstände, Ängste und Konfliktsituationen transparent zu machen und diese durch eine offene Kommunikation zu reduzieren.
  • Die Akzeptanz und Umsetzungswahrscheinlichkeit der Projektergebnisse zu erhöhen.
  • Führungskräfte in ihrer Führungsarbeit zu unterstützen. Mitarbeiter für die neuen Herausforderungen im Arbeitsverhalten zu sensibilisieren und qualifizieren.

 

Der Change-Manager hatte dabei die Verantwortung Impulse für kommunikative Maßnahmen zu setzen, Kommunikationsbedarfe zu erheben und die daraus abgeleiteten kommunikativen Maßnahmen zu konsolidieren. Eine aufeinander abgestimmte Kommunikation sollte er dabei sicherstellen. In diesem Fall kam ihm auch die Aufgabe zu, bei der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung der Kommunikationsmaßnahmen zu unterstützen im Sinne von beraten, moderieren und reflektieren. Wurden die Maßnahmen durchgeführt galt es die Kommunikationsmaßnahmen nachzuhalten und zu klären, ob diese die gewünschte Wirkung erzielt haben. Der Change-Manager war also klar für die Prozesssteuerung verantwortlich, während für die Inhalte die transportiert werden sollten der Projektleiter verantwortlich war.

In meinem nächsten Beitrag gehe ich konkret auf die einzelnen Schritte des Kommunikationskonzeptes ein.

 

Veränderung im Unternehmen: die Zimmer der Veränderung

Das Team als Feind der Organisation

 

Neue Arbeitswelten – Fluch oder Segen?

Gepostet von am 17 Jan. 2017 in Organisation gestalten | Keine Kommentare

Neue Arbeitswelten – Fluch oder Segen?

Globalisierung, Digitalisierung: es vergeht kein Tag an dem diese Themen im gesellschaftlichen, politischen oder ökonomischen Kontext nicht diskutiert werden. Und im Fahrwasser dieser Themen wird unter dem Stichwort „neue Arbeitswelten“ zusätzlich ein weiterer Themenkomplex immer bedeutsamer.
Dabei geht es im Kern um folgende Fragestellungen:
– Wie muss / kann ein Arbeitsplatz (der Zukunft) gestaltet bzw. ausgestattet ein?
– Wie können die Arbeitsbedingungen bzw. kann die Leistungserbringung selbst flexibilisiert werden?

So spezifisch die Antworten abhängig von der jeweiligen Branche und dem jeweiligen Unternehmen auch sein mögen, die Fragen selbst und die Notwendigkeit, hierauf Antworten zu finden, sind branchenübergreifend bedeutsam. Natürlich waren diese Fragestellungen schon immer relevant oder hätten es zumindest sein müssen, aber im Wesentlichen sind es drei Entwicklungen, die den Nährboden für die Thematik der „neuen Arbeitswelten“ liefern:

a) Einerseits eröffnet die Digitalisierung rein technologisch im Kontext der Arbeitsplatzausstattung und Gestaltung, aber auch im Kontext flexibler Leistungserbringung ganz neue Möglichkeiten

b) Andererseits erfordert der zunehmende Bedarf an agilen Arbeitsweisen und im Zuge dessen auch an selbstorganisiert arbeitenden Teams eine anders ausgestattete Arbeitsumgebung.

c) Und zusätzlich muss dem zunehmenden Bedürfnis der Beschäftigten, das Berufs- und Privatleben eigenverantwortlicher und damit besser miteinander verzahnen zu können, Rechnung getragen werden, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein und zu bleiben.

In Summe könnte all dies zu einer win-win-Situation für die Unternehmen und die Beschäftigten führen, aber eben nur dann, wenn die denkbaren negativen Begleiterscheinungen erkannt und offensiv bearbeitet werden. Nachfolgende Beispiele sollen das exemplarisch verdeutlichen.

 

Home-Office-Arbeit braucht eine dazu passende Kultur

Das mobile Arbeiten, insbesondere die Arbeit im sogenannten „Home-Office“ wird weiter zunehmen, sofern die Tätigkeitsprofile der Mitarbeiter dies zulassen.  Die Leistungserbringung wird damit hinsichtlich Ort und ggf. auch Zeit flexibilisiert. Es ist aber gleichzeitig auch festzustellen, dass die Möglichkeit im „Home Office“ zu arbeiten, gar nicht von allen Mitarbeitern – aus unterschiedlichsten Gründen – gewünscht wird. Daher darf dieses Angebot nicht als Zwang missverstanden werden.
Und zusätzlich darf die Arbeit im Home-Office nicht dazu führen, dass wichtige und zyklisch notwendige Teamkommunikation sowie der Teamspirit auf der Strecke bleiben. Die Balance zwischen An- und Abwesenheit muss für die jeweilige Teamsituation also stimmen. Hier ist es hilfreich, im Team transparente und von allen akzeptierte Spielregeln zu erarbeiten.
Die Möglichkeit zur Home-Office-Arbeit bedeutet einen Wandel von der Präsenzkultur zur Ergebniskultur auf der Grundlage gegenseitigen Vertrauens. Es handelt sich also um einen signifikanten Wandel der (Führungs-) Kultur. Auf diesen sind Mitarbeiter wie Führungskräfte vorzubereiten. Wenn Führungskräfte nicht bereit sind, ihren Mitarbeitern zu vertrauen und wenn umgekehrt die Mitarbeiter mit diesem Vertrauen und der damit einhergehenden Selbstverantwortung nicht umgehen können, ist Home-Office zum Scheitern verurteilt.

 

Datenschutz bekommt eine neue Dimension

Bei Arbeitsplätzen mit einem hohen Digitalisierungsgrad werden die unterschiedlichsten Informationen erfasst. Es werden dabei u. U. auch personenspezifische Auswertungen in einem  vorher nie dagewesenen Maße möglich. Dies zerstört Vertrauen und schürt Ängste. Insofern ist auch hier eine absolute Transparenz und Verbindlichkeit darüber herzustellen, welche Daten erfasst werden, was ausgewertet wird, aber vor allem, was nicht ausgewertet wird. Ansonsten wird ein Arbeitsklima entstehen, welches niemand wirklich wollen kann und welches über kurz oder lang auch der Produktivität des Unternehmens schaden wird – spätestens dann, wenn Mitarbeiter kündigen.

 

Mit der Digitalisierung darf die Arbeitslast nicht permanent steigen

Nach einer aktuellen Umfrage des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB) scheint leider das Gegenteil der Fall zu sein. Dabei gaben 46 Prozent der Betroffenen an, dass ihre Arbeitsbelastung durch die Digitalisierung größer geworden sei. Nur 9 Prozent berichteten von einer geringeren Belastung.
Viele Arbeitnehmer beklagen sich nach DGB-Angaben über mangelndes Mitspracherecht, wie digitale Anwendungen eingesetzt werden. Jeder Zweite fühlt sich ohnmächtig dieser Entwicklung ausgesetzt. Geklagt wurde vor allem darüber, dass Arbeitsvolumen und «Multitasking» zugenommen hätte. 56 Prozent beklagten eine Zunahme der gleichzeitig zu bewältigenden Aufgaben.
Dieses Ergebnis ist in meinen Augen nicht wirklich überraschend, denn die technischen Kanäle über die wir Informationen erhalten und verarbeiten, wachsen kontinuierlich. Es braucht auch hier Transparenz der gegenseitigen Erwartungen und im Zweifel auch klare Spielregeln. So haben mittlerweile schon einige Unternehmen Policies darüber erlassen, zu welchen Uhrzeiten z. B. keine Mails mehr versendet werden dürfen.

Die neuen Arbeitswelten im digitalen Zeitalter können nur dann als Segen erlebt werden, wenn wir auch bereit sind, die negativen Begleiterscheinungen früh genug zu erkennen und an diesen zu arbeiten und zwar gemeinsam: Unternehmen wie Mitarbeiter.

 

Unternehmensagilität: Wie werden wir agil?

Verschiedene Wege zur Verbesserung der Unternehmensagilität

Das Team als Feind der Organisation

 

Das Team als Feind der Organisation

Gepostet von am 3 Jan. 2017 in Organisation gestalten | Keine Kommentare

Das Team als Feind der Organisation

Manchmal wundert man sich. Da ist ein großes Projekt mit hochkarätigen Experten besetzt, alle Experten geben ihr Bestes und machen eine Überstunde nach der anderen –  und trotzdem werden die gesteckten Ziele nicht erreicht. Wie kann sowas passieren? Oft hört man dann, dass der Projektleiter das Projekt nicht in den Griff bekommen hat. Er wird ausgetauscht und das Spiel beginnt von vorne – Ausgang ungewiss.

In solchen Situationen lohnt sich ein übergeordneter Blick auf das Zusammenspiel im Projekt. Denn genau hier liegt aus meiner Sicht einer der wichtigsten Schlüssel zum Projekterfolg. Oft heißt es, „Ach, wir sind doch alles erwachsene Menschen – wir müssen uns nur zusammenraufen, dann klappt die Zusammenarbeit schon!“

Aber warum gelingt allzu oft eine übergreifende Zusammenarbeit von Projektgruppen, von Abteilungen oder Bereichen so wenig?

 

Die Organisation unter der Lupe

Schauen wir uns dazu eine Organisation genauer an. Die Organisation braucht viele Teams, um sich organisieren zu können und um ihren Unternehmenszweck zu erfüllen. Jedes Mitglied einer Organisation hat mindestens eine Zugehörigkeit zu einer Gruppe. In der Regel sind es jedoch mehrere Zugehörigkeiten, z.B. gehört eine Führungskraft einer Gruppe von Führungskräften an,  zusätzlich leitet sie eine Gruppe von Mitarbeitern und arbeitet wahrscheinlich noch in diversen Projektgruppen mit.

 

Die Gruppe grenzt sich ab

Kommt eine Gruppe neu zusammen, muss sie sich mit ihren zugehörigen Mitgliedern erst einmal auf sozialer Ebene finden und für sich eine gemeinsame Arbeitsweise entwickeln. Das fordert der Gruppe bereits viel ab, denn es treffen unterschiedliche Sicht- und Arbeitsweisen, Kommunikationsstile und Werte aufeinander. Ist eine Gruppe endlich einigermaßen arbeitsfähig, dann gibt es ein gruppendynamisches Gesetz auf sozialer Ebene, was immer zutrifft: Die Gruppe fängt an, sich nach außen abzugrenzen. Denn jede Teamdurchmischung würde nun bedeuten, dass das Team wieder von vorne anfangen müsste.

 

Die Organisation ist der Gegner eines Teams

Nun ist solch eine Gruppe auch Teil einer Organisation. Die Organisation möchte einen klaren Informationsfluss, sie möchte Kooperation und Teamdurchmischung – insbesondere die agile Organisation. Aber das Team hat ein ganz anderes Interesse. Dem Team gehen diese Anforderungen „von außen“ absolut gegen den Strich, denn es sucht für sich die Grenze. Damit wird klar, dass die Gruppe auf sozialer Ebene ein klarer Gegner der Organisation ist. Das erlebt man dann als Silodenken. Die Gruppenmitglieder interessieren sich nicht für die Themen aus den anderen Teams.

Aus Organisationssicht ist das ein großes Problem, denn es geht viel Potenzial verloren. Aus Gruppensicht ist es jedoch gut nachvollziehbar. Die Gruppe sorgt für eine starke Zugehörigkeit seiner Mitglieder zur Gruppe.

 

Abgrenzung gegenüber anderen Gruppen

Deutlich wird dieses Abgrenzungsverhalten z.B. auch beim Umgang mit Informationen. Vielen Projektgruppen muss man hinterherlaufen, um Informationen über den aktuellen Projektstatus zu bekommen. Führungskräftekreise halten Informationen zurück, wenn sie noch nicht spruchreif sind. Und wenn doch, dann sind die Informationen oft nur für Mitglieder dieser Gruppe bestimmt. Häufig geht es aber auch um ein Kräftemessen zwischen Gruppen. Welche Gruppe ist am stärksten, hat am meisten Einfluss, kann sich am besten durchsetzen.

 

Bewusstes Wahrnehmen des Spannungsfelds

Dieses soziale Phänomen zwischen Gruppe und Organisation löst sich nicht von selbst auf. Der erste Schritt ist aus meiner Sicht, sich dieses Spannungsfeldes überhaupt bewusst zu machen, es wahrzunehmen und es zu verstehen. Im zweiten Schritt kann ich mir als Führungskraft oder Beraterin dann Interventionen überlegen, die eben dieses Spannungsfeld im Fokus haben.

Gerade in Zeiten, wo die Komplexität immer größer wird, die Organisation vor großen Herausforderungen steht und darauf angewiesen ist, dass sich Teams flexibel durchmischen, ist es der bewusste Umgang mit dem Spannungsfeld zwischen Team und Organisation, der stark über den Projekt- bzw. Organisationserfolg mitentscheidet.

 

Meetings – es sind die Eisberge, die über ihren Erfolg entscheiden

Veränderung im Unternehmen: die Zimmer der Veränderung

Verschiedene Wege zur Verbesserung der Unternehmensagilität

 

Veränderungsgeschwindigkeit: Druck von außen versus Gestaltungsfreiraum

Gepostet von am 20 Dez. 2016 in Organisation gestalten | Keine Kommentare

Veränderungsgeschwindigkeit: Druck von außen versus Gestaltungsfreiraum

Change-Verantwortliche sind mit zwei grundlegenden Ausgangssituationen konfrontiert. Situation Eins: (Zeit-) Druck von außen, der Wettbewerb, sich rasant verändernde Märkte, sogar der Gesetzgeber geben die Geschwindigkeit des Change-Prozesses vor. Wer sich verweigert, riskiert Wettbewerbsfähigkeit, gar die Existenz des Unternehmens. Situation Zwei: Die verantwortliche Führungskraft kann die Geschwindigkeit selbst bestimmen resp. signifikant beeinflussen. Dann ist ja alles klar? Dann kann ja nichts mehr schiefgehen? Weit gefehlt!

 

 

 

Auch ein großer Gestaltungsspielraum – falsch wahrgenommen – birgt ein hohes Risiko des Scheiterns.
Der  Change-Manager kann hierbei in zwei risikoreiche Extreme verfallen.

  1. Er kann  die Dinge „verständnisvoll“  langsam angehen lassen und riskieren, dass das gesamte Vorhaben ins Stocken gerät oder sogar in den alten Zustand zurückfällt.
  2. Führungskräfte, die zupackend und entscheidungsstark sind, unterliegen aber eher dem Risiko, ohne Not eine zu hohe Geschwindigkeit vorzugeben.

Die Geschwindigkeit ist in der Regel dann schon zu „drosseln“, wenn

  • die Anzahl weiterer aktuell laufender Veränderungen sehr groß ist,
  • die Veränderungstiefe oder Veränderungsbreite der intendierten Veränderung sehr umfassend ist.
  • der Widerstand (Nicht-Wollen, Nicht-Können, Nicht-Wissen) der Betroffenen sehr groß  ist,
  • das Projektkernteam, welches den „Change“ initiieren und treiben soll, quantitativ bzw. qualitativ falsch besetzt ist.

Zwei nebeneinander Definitionskästen aus dem Template „Nick Roach“ oder „Adding Tabs is easy“

Veränderungstiefe: Was muss sich alles verändern, um die Veränderung erfolgreich umzusetzen? In welchem Maße wird die intendierte Veränderung Auswirkungen haben müssen auf Methoden und Technologien, Aufgaben und Prozesse, Strategie, Aufbaustrukturen sowie Verhalten und Einstellungen der Mitarbeiter  –  damit sie überhaupt wirksam wird?

Veränderungsbreite: Wie viele Organisationseinheiten wären betroffen? Ist die Veränderung nur für einen bestimmten Verantwortungsbereich relevant oder müssten sich auch wichtige zuliefernde oder dienstleistungsempfangende andere (interne) Organisationseinheiten verändern? Im Regelfall ist nie ein Bereich allein von der Veränderung betroffen.

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Aber wie kann der Change-Verantwortliche konkret erkennen, dass die gewählte Geschwindigkeit zu hoch ist? Er sollte frühzeitig Feedback-Systeme installieren, etwa „dialogorientierte Führungskonferenzen“ oder ein „Sounding-Board“.

Sounding Board: Arbeitskreis, in dem eine ausgewählte Anzahl von Mitarbeitern verschiedener Hierarchiestufen und Organisationseinheiten u. a. Feedback zur Akzeptanz resp. Abwehr gegenüber  der Veränderung gibt.

Wenn aus diesem Board und/oder von Keyplayern bzw. Leistungsträgern fortwährend Signale der Überlastung bzw. Überforderung aufgrund eines zu hohen Tempos gesendet werden, ist es Zeit, zu reagieren resp. das Tempo zu drosseln. Feedback-Systeme setzen natürlich eine glaubwürdige Art des Führens voraus. Die Mitarbeiter merken schnell, wenn die Führungskraft gewisse Dinge nicht hören will – und passen Ihre Rückmeldung dann dem vermeintlich Gewünschten an.

Die Überforderung einer Organisation aufgrund einer zu hohen Geschwindigkeit wird über kurz oder lang aber auch an weiteren Symptomen erkenntlich:

  • zunehmender Krankenstand der Leistungsträger,
  • Termine für die nächsten vier Wochen können nur noch an Tagesrandzeiten gefunden werden,
  • Reklamationen von Kunden zu bislang eigentlich fehlerfreien Prozessen nehmen zu,
  • Konflikte innerhalb der Organisation häufen sich
  • und, wenn es eigentlich schon zu spät ist: wichtige Keyplayer verlassen die Organisation. Hier ist die Führungskraft gut beraten, gerade dann ein ausführliches und offenes Exit-Gespräch zu führen, um in der Zukunft die Situation besser einschätzen und steuern zu können.

Hinweis: Dieser Beitrag ist in Auszügen dem Buch „Change Management im Vertrieb – das Praxishandbuch für Entscheider“ Haufe-Verlagsgruppe, entnommen

 

Führung zum Selbst – Leadership ist mehr als Management

Gepostet von am 6 Dez. 2016 in Führungspotenzial entfalten | Keine Kommentare

Führung zum Selbst – Leadership ist mehr als Management

Ob in Wirtschaft oder Politik: Urteile zum Können der Führenden werden oft schnell und rigoros gefällt: „Der (oder die) kann es nicht“. Wann aber „kann es“ jemand? Was unterscheidet Führung von „bloßem“ Management? Laut Harvard-Professor John P. Kotter steht Management eher für das perfekte Organisieren der Abläufe, fürs Planen und Kontrollieren. Leadership bedeutet, die Geführten zusätzlich zu inspirieren und zu motivieren. Und das ist keine Einbahnstraße – diese Kunst systemischen Führens bedarf der Verfügungshoheit über die eigenen Denk- und Führungslogiken.

 

 

Ein Regionalleiter ist zum Leiter Deutschland aufgestiegen. In seinem Verständnis ist Fairness das wichtigste Merkmal guter Führung: “Behandle ich alle gleich, schaffe ich maximale Gerechtigkeit“. Das neue Team benötigt in der Aufbauphase aber zuerst das Entdecken individueller Fähigkeiten. Nach kurzer Zeit fühlt sich fast jeder im Team ungerecht behandelt: „Der sieht nicht, was ich wirklich kann“. Erst als der Deutschlandchef begreift, dass Gerechtigkeit nicht gleichbedeutend mit Gleichschaltung ist, er bislang aber in diesem Muster gehandelt hat, eröffnen sich ihm neue Denkräume. Jede Art des Denkens und Handelns kann je nach Situation angemessen und erforderlich sein.

 

Denken und Handeln im evolutionären Prozess

Jede Art des Denkens und Handelns kann je nach Situation angemessen und erforderlich sein.

 

90 Prozent unseres Tages folgen wir unserem inneren Autopiloten. Was aber, wenn die Situation ein ganz anderes Verhalten als das gewohnte erfordert? „Ich bin derjenige, der eine Aufgabe immmer ganz durchdringt“ sagt da einer stolz über sich selbst – und übersieht, dass manchmal rasches Handeln lebensnotwendig ist. Und es wird noch komplexer: Nicht selten sind wir in uns selbst uneins, was denn nun zu tun sei: „Du musst die Sache perfekt zuende zu bringen“ flüstert die einen Stimme in uns selbst, „hier muss jetzt Bewegung rein“ die andere. Vom inneren Team spricht der Emeritus Friedemann Schulz-von Thun, wer aber steuert dieses Team? In der Philosophie spricht man vom Selbst als dem Dirigenten unserer Denk- und Handlungsmuster.

Ein Vertriebschef setzte jahrelang ‚unverdrossen‘ auf das ‚Pferd‘ Experte. Und ließ Andere kaum zum Zuge kommen: „Im Zweifel muss ich selbst ran, nur so weiß ich, dass Qualität herauskommt“. Die Kritik an seiner Inflexibilität wuchs, der Mann wurde zum Vorstandsgespräch gebeten. In einem Coaching-Prozess erkannte er die Notwendigkeit der Teamorientierung. Heute berücksichtigt er die Perspektiven Dritter und fordert Feedback ein. Mit der Integration des Teamplayers als Zusatzstärke zu seinem Expertenwissen hat diese Führungskraft fürs Unternehmen einen sehr wichtigen Neukunden gewonnen.

 

Führungslogiken und Graves-Wertemuster

Führungslogiken stehen in einer Wechselbeziehung zu den Handlungslogiken nach Graves.

 

Führungslogiken stehen in einer Wechselbeziehung zu den Handlungslogiken nach Graves.

In der Führungsforschung geht man von sieben ‚Archetypen‘ aus, die in sich eine Entwicklung darstellen, zugleich aber je nach Situationserfordernis absolut angemessen und erforderlich sein können (s. Abb. Führungslogiken Teil I). Jede der Führungslogiken steht in einer inneren Wechselbeziehung zu den Handlungslogiken nach Graves (s. Abb. Führungslogiken Teil II): So liegt beim Führungstyp Macher der Schwerpunkt auf der Handlungslogik Leistung und ein kleiner Anteil in der Gemeinschaft, denn einsam auf weiter Flur sind Veränderungen im Unternehmen nicht realisierbar.  Natürlich hat der Macher auch einen (in dieser Graphik nicht verzeichneten) Anteil in der Handlungslogik Macht, ohne die der Macher seine Vorhaben nicht umsetzen könnte. Anders als beim Opportunisten aber (dessen Machtstreben vornehmlich dem Ego-Shooting dient) ist sein Verständnis von Macht auf das Voranbringen von Projekten und die Entwicklung der Organisation gerichtet. In der Evolutionslogik am höchsten steht der Transformer, der  Erkenntnisse zulässt, die aus dem Unbewussten, der Intuition entstehen.
Hinweis: Dieser Beitrag ist in Auszügen dem Buch „Change Management im Vertrieb – das Praxishandbuch für Entscheider“ Haufe-Verlagsgruppe, entnommen

 

Vom Mitarbeiter bis zum Chef: Erfolgreich im Vertrieb

Gepostet von am 22 Nov. 2016 in Leistungsträger entwickeln | Keine Kommentare

Vom Mitarbeiter bis zum Chef: Erfolgreich im Vertrieb

Fehlbesetzungen im Vertrieb können fatale Folgen haben. Mitarbeiter, die gegen ihren Willen, etwa im Rahmen einer Umstrukturierung, in den Vertrieb versetzt werden, von ihren Kompetenzen aber in diese Organisationseinheit überhaupt nicht passen, werden die gewünschte Leistung nicht erbringen. Fehlbesetzungen schaden der Organisation, dem Betriebsklima und fördern zunehmend Demotivation. Und die negativen Auswirkungen von Fehlbesetzungen zeigen sich umso gravierender, je höher der Fehlplatzierte sich auf der Hierarchieleiter befindet. Hier ist eine nochmalige Differenzierung erforderlich: Welche Kompetenzen sind für welche Hierarchiestufe erforderlich?

 

Ein Versicherungsvertrieb beklagte, dass trotz größter Bemühungen ein Teil der Vertriebsmannschaft nicht von dem sehr erfolgreichen anderen Teil der Mannschaft lernen würde. Trotz Workshops, Schulungen und Coachings. Es stellte sich heraus, dass die „Lernunwilligen“ zuvor als technische Zeichner gearbeitet hatten. Sie waren im Rahmen einer Umstrukturierung zu Vertriebsmitarbeitern wider Willen gemacht worden. Die ASSESS-Potenzialanalyse zeigte es deutlich: Nur drei von 15 Testprobanden hatten die Grundbefähigung für erfolgreichen Vertrieb. Im Rahmen der Lösungsfindung arbeiteten die eher introvertierten Mitarbeiter von nun an in einem Kompetenzcenter im Hintergrund, von dem aus sie den Vertrieb mit Fachwissen versorgten.

Was aber macht den erfolgreichen Vertriebler aus? Nur beispielhaft seien hier genannt:

  • Innovationskraft
  • Anpassung an Veränderungen
  • Ergebnisorientierung
  • Sozialkompetenz

 

Mitarbeiter oder Chef? Der kleine aber feine Unterschied

Nun kann man meinen, dies gelte für jeden Mitarbeiter im Vertrieb bis zur Führungsebene. Hier allerdings sind die feinen Differenzierungen maßgeblich.

An der Kompetenz „Ergebnisorientierung“ etwa sind die unterschiedlichen Anforderungen an normalen Mitarbeiter und Führungskraft im Vertrieb deutlich abzulesen:

Ergebnisorientierung: Weit über den Abschluss eines Vertrages hinaus, wie er für den Vertriebsmitarbeiter maßgeblich ist, bedeutet Ergebnisorientierung für die Führungskraft, dass sie sowohl von sich selbst als auch vom Unternehmen das Erreichen und das Übertreffen vereinbarter Ziele einfordert. Hier setzen die Persönlichkeitsmerkmale Selbstsicherheit, Eigenständigkeit, Arbeitstempo, Realismus und Stresstoleranz die Akzente.

 

Aspekte für Führungskompetenz im Vertrieb

Vor allem aber muss der Vertriebsleiter Führungsaspekte beherrschen. Hierzu zählen beispielsweise:

  • Zielorientierte Führung: Es gilt, die Mitarbeiter zum Erreichen der Unternehmensziele und individueller Ziele zu motivieren. Hier spielen sieben Persönlichkeitsaspekte eine Rolle: Selbstsicherheit, Menschenbild, der Wunsch, gemocht zu werden, Umgänglichkeit, Arbeitstempo, Eigenständigkeit und emotionale Ausgeglichenheit. Eine zu große Eigenständigkeit – alles selbst machen zu wollen –  kann hier hinderlich sein, da diese Führungskraft Schwierigkeiten hat, angemessen zu delegieren. Auch Skeptizismus im Menschenbild kann den Blick für die Stärken der Mitarbeiter verstellen.
  • Motivationskraft: In welchem Maße ist die Führungskraft fähig, andere zu guten Leistungen anzuspornen und Begeisterung auszulösen? Auch dies  hängt wieder von den jeweiligen Gewichtungen ab: im Menschenbild, in der emotionalen Ausgeglichenheit, im Arbeitstempo und in der Selbstsicherheit. Eine sehr kritische Einstellung anderen gegenüber (Menschenbild) kann im Kontext Motivation hinderlich sein.

Die Macht des Unbewussten

Das Denken und Handeln der Führungskraft im Vertrieb läuft wie unser gesamtes Denken und Handeln in großen Teilen über das Unbewusste ab. Die Forschung spricht von einem Anteil von 85 Prozent unbewusster Prozesse in unserem Gehirn, die unser Denken und Tun steuern. In welchem Maße Persönlichkeitsaspekte  das berufliche Selbstbild und damit unser Verhalten bestimmen können, ohne dass dies dem Akteur bewusst wäre, machen die sieben Führungslogiken deutlich.

Hinweis: Dieser Beitrag ist in Auszügen dem Buch „Change Management im Vertrieb – das Praxishandbuch für Entscheider“ Haufe-Verlagsgruppe, entnommen

 

Weitere Beiträge zu den Tools INSIGHTS MDI® und ASSESS:

Kompetenzprofil pro Führungsebene

High Potentials in KMU

Ich & Ich: Wenn die Schere auseinanderklappt

Direktor oder Berater?

Der Mensch hinter der Position

 

Veränderungsgeschwindigkeit: Was ist angemessen und was tun, wenn der Zeitdruck vorgegeben ist?

Gepostet von am 8 Nov. 2016 in Organisation gestalten | Keine Kommentare

Veränderungsgeschwindigkeit: Was ist angemessen und was tun, wenn der Zeitdruck vorgegeben ist?

Es scheint ganz einfach auf den ersten Blick: Die Fahne „Los“ wird gehoben und alle Akteure setzen sich in Bewegung in Richtung Ziel – das Ziel, das mit der Veränderung erreicht werden soll. Und in diesem Bild ist der Schnellste der Beste und der Langsamste der Schlechteste. Genau so einfach aber ist es nicht. Selbst unter Zeitdruck nicht.

Die Frage nach der Veränderungsgeschwindigkeit ist die Frage nach der Zeit, in der ein Veränderungsziel mit den entsprechenden Ergebnissen erreicht werden soll. Jeder, der sich mit Change-Management befasst, weiß, dass eine angemessene Veränderungsgeschwindigkeit wichtig ist. Denn sowohl ein hohes als auch ein langsames Tempo bergen Risiken einerseits und Chancen andererseits.

  • Die Risiken: Eine zu hohe Veränderungsgeschwindigkeit kann die Qualität der Maßnahmen beeinträchtigen und die Akzeptanz der Akteure senken, ein zu langsames Vorgehen kann den Rückfall des Systems in den alten Zustand begünstigen.
  • Die Chancen: Bei einem sehr schnellen Vorgehen wird den Akteuren kein so hohes Durchhaltevermögen abverlangt und auch instabile Rahmenbedingungen können relativ rasch überbrückt werden; ein langsameres Vorgehen trägt der möglicherweise geringen Veränderungsbereitschaft einer Organisation eher Rechnung. Und es ermöglicht sukzessives Erfahrungslernen und führt dadurch zum Erfolg.

Beide Herangehensweisen haben ihre Berechtigung und ihre Vorteile – aber eben auch ‚Nebenwirkungen‘. In der Bilanz geht es um die Fragen: gehen wir die Veränderung eher revolutionär oder evolutionär an? Und: welchen Einfluss haben aktuell laufende bzw. absehbar startende, andere Veränderungsvorhaben auf diese Fragestellung?

  • Negativbeispiel „Revolution“: Wer aus Zeitdruck z. B. beim Wandel von einer Produkt- zu einer regionalorientierten Kundenbetreuung die Kundenansprache vernachlässigt, hat am Ende vielleicht unternehmensintern das Konzept durchgeboxt. Er hat aber zugleich  die meisten Kunden verloren.
  • Negativbeispiel  „Evolution“: Wer Anfang eines Jahres allen Mitarbeitern einer Vertriebsorganisation verkündet, dass die Kundenorientierung spürbar steigen muss und danach ein weiteres Jahr braucht, um überhaupt zu beschreiben, woran Kundenorientierung festgemacht wird, der sollte das ganze Thema besser gleich ein Jahr später angegangen sein. Als Nebeneffekt kommt noch hinzu, dass das Thema gar nicht mehr ernst genommen wird.

Nun – man mag sich eine objektive Methode zur Messung der Veränderungsgeschwindigkeit wünschen, vergleichbar einem Tachometer – und  mehr noch, ein Validierungsinstrument,  welche Geschwindigkeit im Normbereich der „Angemessenheit“ liegt. So eine Methode hätten wir selbst gern!  Dennoch ist dies unseres Erachtens natürlich kein Grund, sich nicht weiter mit diesem Thema bei aller offensichtlichen Subjektivität zu beschäftigen. Hilfreich hierbei ist die Unterscheidung in zwei Fälle:

  1. Die verantwortliche Führungskraft kann die Geschwindigkeit bestimmen bzw. signifikant beeinflussen – dann ist ja alles bestens? Oder ist hier womöglich die Verantwortung umso höher?
  2. Die verantwortliche Führungskraft kann die Geschwindigkeit eben nicht bestimmen resp. signifikant beeinflussen – hier handelt es sich z. B. um Veränderungen, die der Markt, Mitbewerber oder der Gesetzgeber „gnadenlos“ in einem gewissen Zeitfenster einfordern – sonst stehen Erfolg oder gar Existenz des Unternehmens auf dem Spiel. Da mag der Begriff der „Angemessenheit“ fast wie Hohn klingen.

Unter Höchstdruck? Prioritäten setzen!

Wem das Tempo des Change vorgeschrieben ist, der muss natürlich mit dem Risiko des Scheiterns leben (auch Autos können nicht mit jeder Geschwindigkeit durch eine Kurve fahren) –  er hat andererseits die Möglichkeit, alle qualitativ und quantitativ notwendigen Ressourcen in das Veränderungsvorhaben zu involvieren, die nötig sind (bei einem Auto bspw. kann mit ESP die Schleuderwahrscheinlichkeit in Grenzen gesenkt werden). Dafür benötigt der Change-Verantwortliche  entweder die entsprechenden finanziellen Ressourcen, falls Externe einsetzbar sind oder eingesetzt werden sollen – oder die eigenen Mitarbeiter als Mitstreiter oder beides zusammen.

Vor allem aber muss die verantwortliche Führungskraft schnellstmöglich in der  Lage sein, zu entscheiden, was zugunsten des enormen Veränderungsdrucks liegen bleiben kann. So wird die ursprüngliche Frage nach der angemessenen Veränderungsgeschwindigkeit zur Frage nach der Fähigkeit, schnell und richtig umzudisponieren und neue Prioritäten zu setzen oder setzen zu können.

Hinweis: Dieser Beitrag ist in Auszügen dem Buch „Change Management im Vertrieb – das Praxishandbuch für Entscheider“ Haufe-Verlagsgruppe, entnommen

 

Dramadreieck – Rollen verstehen und erkennen

Gepostet von am 25 Okt. 2016 in Leistungsträger entwickeln | Keine Kommentare

Dramadreieck – Rollen verstehen und erkennen

Was sind die Zutaten für einen spannenden und dramatischen Krimi? Ein Täter, der sein Opfer quält, ein Opfer, das leidet und ein Retter, der alles daransetzt das Opfer zu retten auch wenn er selbst dabei stirbt. Und genau mit diesen drei Rollen, lassen sich Konflikte, das Hin- und Herschieben von Verantwortung und Schuldzuweisungen besser verstehen und entsteht die Möglichkeit Muster zu brechen.

 

Was ist das Dramadreieck?

Das Dramadreieck ist ein psychologisches Modell aus der Transaktionsanalyse. Der kalifornische Psychologe Stephen B. Karpman beschrieb 1968 erstmals die unterschiedlichen Rollen, die Menschen in Konflikten einnehmen können. Das Modell soll dazu beitragen Konflikte und die unterschiedlichen Verhaltensweisen beteiligter Personen besser zu verstehen. Aus dem Verstehen heraus ist ein bewussterer Umgang möglich und im Anschluss auch ein Aussteigen aus dem Dreieck.

 

Wer verhält sich wie im Dramadreieck?

Die drei Rollen Opfer, Täter und Retter haben jeweils typische Verhaltensweisen und wenn sie eine dieser Rollen einnehmen drücken sie ihren Gegenüber schnell in eine der andern Rollen.

Das Opfer

Das Opfer fühlt sich schuldig und für etwas verantwortlich gemacht. Das Opfer ist nicht nur passives Opfer, sondern übernimmt diese Rolle auch, indem es sich selbst als machtlos erlebt und die anderen beiden Rollen im Drama-Dreieck als mächtig. Wenn man sich als Opfer erlebt, darf man jammern, denn die anderen sind ja verantwortlich dafür, dass es einem schlecht geht. Man selbst sieht sich nicht in der Lage, seine Situation zu ändern. Doch diese auf den ersten Blick ohnmächtige Position ist auch machtvoll, gibt das Opfer doch die gesamte Verantwortung für sein Handeln und dessen Folgen an andere ab.

Der Retter

Der Retter der vermeintlich “Gute”. Er greift helfend ein und reißt oft die gesamte Verantwortung für das Problem des Opfers an sich. Er macht also das Problem des Opfers zu seinem eigenen. Retter wollen helfen und handeln meistens ohne direkten Auftrag, sondern beziehen die Legitimität ihres Handelns aus der Situation. Es wird meistens nur das Symptom behandelt und keine Hilfe zur Selbsthilfe geboten. Der Retter versucht Anerkennung aus dem Retten des Opfers zu ziehen und hält dieses dadurch klein und nimmt ihm die Eigenverantwortung ab.

Der Täter

Der Täter will das Opfer beschuldigen, bestrafen oder zur Rechenschaft ziehen. Ähnlich wie der Retter, glaubt der Täter Recht zu haben und zu wissen, was die Ursache für eine problematische Situation ist. Oftmals aus der Frustration heraus, plädiert der Täter für Konsequenz für das Opfer. Der macht das Opfer klein für seine eigene rechtfertigung.

Im Dramadreieck sind die drei Rollen auf die jeweiligen Rollenträger nicht festgelegt. Die Rollen können und werden gewechselt.

 

Beobachtung der Situation mit Hilfe des Dramadreiecks

Der erste Schritt aus diesem Hamsterrad auszusteigen ist das Erkennen der unterschiedlichen Rollen einer solchen Situation. Während einer Konfliktsituation, ist es oftmals schwer inhaltlich auszusteigen und einmal von Abstand auf das Geschehene zu schauen. Im Anschluss jedoch wäre es sehr hilfreich sich einmal hinzusetzen und die Situation noch einmal durchzugehen und die unterschiedlichen und wechselnden Rollen der Teilnehmer einmal zusammenzutragen. Nach mehrmaligen reflektieren solcher Situationen, sollte es immer leichter fallen die unterschiedlichen Rollen zu identifizieren und kristallisiert sich eventuell auch eine eigene Lieblingsrolle heraus. Die Beobachtung und das Erkennen möglicher Muster ist der erste Schritt aus dem Dreieck auszubrechen.

In meinem nächsten Beitrag gehe ich noch tiefer darauf ein, wie man es schafft aus dem Dramadreieck auszusteigen.

 

Klärungshilfe – eine Methode nach Christoph Thomann

Klärungshilfe – Zweierklärung nach Thomann

Veränderung im Unternehmen : die Zimmer der Veränderung

 

Leadership in Change by Detego | 2013-2014