Emergenz – wie eine neue Kraft aus der Mitte des Teams entsteht

Wer kennt sie nicht, die Unternehmensphilosophien und Leitgedanken, die eine bessere Welt zu verheißen scheinen. Von Respekt ist da oft die Rede, von Vertrauen, von Transparenz – im Umgang miteinander und im Umgang mit Geschäftspartnern und Kunden. Fraglos wichtige Werte – aber werden sie auch gelebt? Oder schweben sie lediglich als Worthülsen in den oberen Etagen und die Mitarbeiter schütteln nur noch genervt den Kopf: ‚Das hat mit unserem Alltag nichts zu tun‘? Von Emergenz sprechen wir, wenn aus der Mitarbeiterschaft heraus, aus eigenem Impuls Werte definiert und auch praktiziert werden.

In einem Strukturvertriebsteam (ja!) ist der Versuch geglückt und bis zum heutigen Tage erfolgreich. Strukturvertrieb wird gemeinhin assoziiert mit Aufschwatzen bis hin zu Drücker-Kolonnen. In diesem Team der Versicherungsbranche leben die Player heute die Werte, die sie zuvor als wirklichkeitsfremd empfunden haben. Sie begegnen ihren Kunden mit Aufmerksamkeit und Respekt für individuelle Erfordernisse. Im Team selbst hat die Handlungslogik Gemeinschaft einen wichtigen Stellenwert gewonnen. Der Antrieb zu ihrem Handeln ist aus der eigenen Mitte heraus entstanden. Wie das gelungen ist?

Hergeleitet vom lateinischen emergere für „das Auftauchen“, „das Herauskommen“ oder „das Emporsteigen“ – bedeutet Emergenz die spontane Herausbildung von neuen Eigenschaften oder Strukturen eines Systems infolge des Zusammenspiels seiner Elemente. Auf eine Organisation bezogen bedeutet das: Wenn Mitarbeiter gemeinsam ein neues Arbeitsverständnis definieren und neue Abläufe etablieren, dann ist das Ergebnis mehr als die Summe der Einzelbeiträge, es ist die Potenz aller Meinungen, Einstellungen und Einzelverhalten in dieser Organisationseinheit.

Vertriebsleiter Jürgen Lenninger, heute Mitte 40, kam ursprünglich aus der Baubranche: „Da herrschte schon ein harter Umgangston“ – verglichen mit der Vertriebswelt aber fast noch angenehm. Hier brachen schon mal Verkäufer zusammen, weil sie dem Druck nicht mehr standhielten, Abschlüsse zu bringen. Innerhalb von zwei Jahren schrumpfte dieses Team von 100 auf 3 Vertriebsmitarbeiter.

» Das Empfinden, an etwas wirklich Großem teilzuhaben «

2009 zettelte Lenniger eine kleine Palastrevolution an: der Geschäftsstellenleiter musste gehen, eine „Schar“ von acht Neuerern gab sich ihre eigenen Statuten und ihren eigenen Namen. Und definierte, was fortan gültig sein sollte: Wertschätzung, kein Druck und das Tempo selbst bestimmen. Heute hat die SOKO Rente schon fast wieder die alte Größe erreicht.

Im Rahmen einer fundierten Ausbildung und eines Trainings, das an Kundenberatung, nicht Überredung orientiert war, wuchs aus bloßen Worthülsen innere Überzeugung: Neue Mitarbeiter werden solange vom Seniorpartner begleitet, bis sie sich wirklich sicher fühlen, sie dürfen Schwächen zugeben – und sie ziehen mit der Botschaft im Hinterkopf los: „Es geht darum, dass der Kunde sich verstanden fühlt. Es geht nicht darum, gleich mit einem Vertrag nachhause zu kommen“. Hier sind auch Fragen relevant, ob der Kunde eher ein risikoreicher oder eher ein vorsichtiger Typ ist. „Wir wollen, dass unsere Kunden nachts noch ruhig schlafen können“, sagt Vertriebschef Lenninger. Kunden, die ein derart individuelles Anlageprofil erhalten, empfinden dies als wertschätzend. 80 Prozent der Kunden schließen den Vertrag bei dem Zweittermin ab.

Natürlich hatte der Versicherungskonzern, in dem die SOKO Rente beheimatet ist, Werte wie‚ Kunden wertschätzen, Transparenz herstellen, nicht überreden“ an die Mitarbeiter ausgegeben. „Es ist aber etwas ganz anderes“, sagt Lenniger, „ wenn meine Leute diese Werte als ihre eigenen empfinden, wenn sie das Empfinden haben, etwas Neues auf die Beine zu stellen, an etwas wirklich Großen teilzuhaben“: Nicht mehr und nicht weniger als dem Strukturvertrieb ein neues Gesicht zu geben.

Hinweis: Dieser Beitrag ist in Auszügen dem Buch „Change Management im Vertrieb – das Praxishandbuch für Entscheider“ Haufe-Verlagsgruppe, entnommen

 

Ralf Seidel

Über den Autor 

Ralf Seidel, geschäftsführender Gesellschafter der DETEGO GmbH & Co. KG, fokussiert insbesondere auf Veränderungen in der Unternehmenskultur sowie auf Potenzialanalysen und die Entwicklung von Führungskräften. Seine Erfahrung in meditativen Prozessen setzt er auch im Coaching von Führungskräften ein.

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4 Kommentare zum Beitrag: “Emergenz – wie eine neue Kraft aus der Mitte des Teams entsteht”

  1. Udo Stähler sagt:

    Hallo Herr Seidel,
    schön, dass es in Ihrem Beispiel geklappt hat. Den Anstoß gab ein „Chefrepräsentant“, der „die Schnauze voll“ hatte? Er hatte ein Team, dem er aus der Seele sprach. Hoffentlich können die bestehen in diesen unveränderten Vertriebsstrukturen der Gesellschaft; denn im unveränderten System des Strukturvertriebes haben wir hier „Außenseiter“.
    Einen analogen Fall habe ich im privaten Umfeld erlebt: Alle Register der Mitarbeiterführung in Strukturvertrieben wurden gezogen.Die faktische Missachtung der Werte, die hier zur Gründung eines anderen Vertriebes führte, war dort ein Instrument der Leistungssteigerung als „autarkes, besseres“ Vertriebsteam.Emergenz war es nicht, denn alle Initative ging vom „Chefrepräsentanten“ aus. Die „Repräsentanten“ fühlten sich gut. Hier ist es zum Glück gescheitert.

    • Ralf Seidel sagt:

      Hallo Hr.Stähler,
      ja genau, Von dem Chefrepräsentanten kam die Initiative. Es gibt sicher mehr Beispiele wo es anders ist und ja, es ist schwer gegen die Strömung der Gesellschaft zu schwimmen. Doch es ist meine Überzeugung, dass es sehr wichtig ist, über positive Beispiele zu ermutigen. Auch wenn es nicht überall geht…. der Versuch lohnt!

    • Hallo Herr Stähler, zunächst herzlichen Dank für Ihren Kommentar und die Schilderung Ihres eigenen Erlebens: als Moderatorin hier im Blog interessieren mich genau hier Details Ihres Beispiels: was meinen Sie mit: „Die faktische Missachtung der Werte war dort ein Instrument der Leistungssteigerung“?

      Im Post von Ralf Seidel ging es darum, dass das zum Start winzige Team von gerade mal drei Leuten um besagten Lenniger herum diese ‚Verträge um jeden Preis‘, sprich Überrumpeln und Bedrängen möglicher Kunden gerade nicht mehr wollten – und sich wirklich aus tiefempfundenen Änderungswillen heraus selbst neue Werte gaben: sich auf die spezielle Situation des Kunden einstellen, ihn wirklich beraten, ihm Zeit lassen etc.pp.

      In Ihrem Beispiel wären dann also genau die wenig rühmlichen Merkmale, deretwegen Vertrieb ja im Regelfall auch so schlecht beleumdet ist, der Ausgangpunkt für ein ‚autarkes, besseres Vertriebsteam‘ gewesen? Hieße in diesem Fall, dass der Begriff des ‚besseren“ hier sogar die Verstärkung der eher negativen Verhaltensweisen im Vertrieb gewesen wären?

      Und noch eine Überlegung, wann der Begriff Emergenz angebracht ist – und wann nicht, Sie schreiben, auf Ihr Beispiel bezogen sei es (da vom Chefrepräsentanten angestoßen) keine Emergenz gewesen: Im Post „Emergenz, die Kraft aus der Mitte des Teams“ war zwar der erste Inspirator für eine grundlegende Änderung besagter Lenniger, zuvor auch der Chef eines Vertriebsteams – aber ist das nicht in jeder ‚Revolution‘ so, dass zuerst ein aufrührerischer Kopf die anderen ‚anstiftet‘? Wenn wir schon bei der Revolutionsanalogie sind, mal ganz groß gedacht: ein Danton? Nichtsdestotrotz ist es doch Emergenz? Denn hier entwickelt sich aus kleineren Einheiten innerhalb eines Gesamtgefüges (im Vertrieb innerhalb eines Konzerns) etwas Neues.

      Bin gespannt auf Ihre Antwort,
      mit herzlichen Grüßen Katharina Daniels

      • Udo Stähler sagt:

        Hallo Frau Daniels,
        wir haben mit der Diskussion über dieses Beispiel das Thema Methoden der Leistungssteigerung in der Vertriebsteuerung eröffnet. Es kann Anlass sein für alle im Vertrieb Verantwortlichen, ihren Führungsstil und ihre Nähe
        – zu der menschenunwürdigen Vertriebssteuerung der Strukturvertriebe
        – zur Emergenz als Element der Leistungsbereitschaft in ihren Teams
        zu beleuchten.

        Ad Vertriebssteuerung in Strukturvertrieben:
        Wir müssen nüchtern festhalten: Der Strukturvertrieb ist für das Ziel des maximalen Umsatzes das effektivste und erfolgreichste Vertriebsmodell. Strukturvertriebe haben bei Standardprodukten –einschl. Altersvorsorge und Baufinanzierung– deutlich höhere Abschlüsse als Banken oder Versicherungen. Dies wird erreicht durch “die faktische Missachtung der Werte (als) ein Instrument der Leistungssteigerung”?
        Ihre Vermutung ist insoweit richtig, als „dass der Begriff des ‚besseren‘ hier sogar die Verstärkung der eher negativen Verhaltensweisen im Vertrieb [insoweit] gewesen“ ist, als die Vision, ein „autarkes, besseres Team“ aufzubauen, die Bereitschaft zur Unterordnung unter den Teamgeist und den Druck, besonders hohe Provisionen zu generieren, erhöhte.
        Der Grad zwischen Schinderei im Strukturvertrieb und taffer Vertriebssteuerung ist schmal. Letztlich entscheidet, ob die Persönlichkeit der „Sales Manager“ verletzt oder respektiert wird. Hierzu muss ich –immer anknüpfend an Ihre Bitte zu Details- die Stationen der „Strukturwerdung“ skizzieren, an denen jeder seine Betrachtung der Unterschiede erkennen mag:
        – Die Adepten im Strukturvertrieb werden in den sog. Grundseminaren eingenordet.
        – Funktionalisierung einer Moral: In meinem konkreten Fall fühlte sich der Adept anschließend berufen, ältere Menschen mit Hilfe der XYZ-Versicherung vor der Altersarmut retten zu müssen.
        – Kritik an dem Geschäftsmodell ist Kritik an der funktionalisierten Moral und eine Infragestellung der Person des Adepten.
        – Hindernisse zur Zielerreichung aus dem persönlichen Umfeld stehen gegen die Unterordnung unter den Chefrepräsentanten, ohne den der Adept/Repräsentant keinen Erfolg haben wird.
        – Veränderungen des persönlichen Auftretens, wenn nur so das Ziel nach Anerkennung, Wertschätzung und Erfolg in der Familie „autarkes Team“ möglich ist.
        – Die Mitarbeiterführung, letztlich die Sanktionierung, erfolgt in der und über die neue „Firma-Familie“.
        – Einkommenssteigerung durch Anwerben neuer Adepten.
        – Gedanken, Wertvorstellungen und die Selbstauffassung einer Person dürfen die Vertriebsziele des Chefrepräsentanten nicht behindern.

        Ad Emergenz:
        Wenn „Emergenz die spontane Herausbildung von neuen Eigenschaften oder Strukturen eines Systems“ ist, so haben wir es sowohl in dem Beispiel von Herrn Seidel als –vielleicht– auch in meinem Beispiel mit Emergenz zu tun. Danton wäre allerdings nie der Chefrepräsentant gewesen. Womit wir wieder bei des Pudels Kern wären, ob die Persönlichkeit der „Sales Manager“ verletzt oder respektiert wird. Ob es ein Unterscheidungskriterium ist, das die Adepten in meinem Fall mit mehr oder weniger Freude (einige sind, einige wurden abgesprungen) an ihren Verhaltensänderungen rumgeschraubt haben, weiß ich nicht; was mein Interesse, zum Thema Emergenz etwas zu lernen, doch merklich erhöht.
        Bestätigt wurde: Emergenz, wie neue Kraft aus der Mitte des Teams entsteht, ist eine unverzichtbare Voraussetzung für nachhaltige Veränderungen.

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