Führungsagilität: Die Kraft des Optimismus

Schlechtes Gedächtnis nach negativen Erfahrungen kann man Optimismus nennen. Daniel Goleman schreibt in seinem Buch „Emotionale Intelligenz“: „Optimisten führen eine Niederlage auf etwas zurück, das sich ändern lässt, sodass sie beim nächsten Mal Erfolg haben können; Pessimisten hingegen nehmen die Schuld an der Niederlage auf sich und schreiben sie einem bleibenden Merkmal zu, an dem sie nichts ändern können.“

Wie sehr der Optimismus Menschen zu motivieren vermag, beweist eine Untersuchung, die Dr. Martin Seligman mit Versicherungsvertretern der Met Life-Versicherung durchführte. Verkäufer müssen generell fähig sein, Zurückweisung einzustecken. Dies gilt insbesondere bei einem Produkt wie Versicherungen, bei dem Verkäufer entmutigend viele Absagen erfahren. Deshalb geben auch rund drei Viertel aller Versicherungsvertreter in den ersten drei Jahren auf.

„Wenn man schwierige Erfahrungen gemacht hat, ist das beste Heilmittel ein schlechtes Gedächtnis.“

Amerikanische Spruchweisheit

 

Optimisten und der Umgang mit Niederlagen

Seligman fand heraus, dass neue Vertreter mit optimistischem Naturell in den ersten zwei Jahren ihrer Tätigkeit 37% mehr Versicherungen verkauften als Pessimisten. Auch gaben im ersten Jahr doppelt so viele Pessimisten wie Optimisten den neuen Job wieder auf.

Für einen Verkäufer ist jedes Nein eine kleine Niederlage. Wie er emotional darauf reagiert, ist entscheidend dafür ob und wie er sich fürs Weitermachen motiviert.

Wenn sich Ablehnungen häufen, kann die Moral sinken, sodass es immer schwerer wird, zum Hörer zu greifen und den nächsten Anruf zu tätigen. Diese Ablehnung zu ertragen fällt besonders Pessimisten schwer, der sich folgende Erklärung zurechtlegt: „Ich bin ein Versager – ich werde nie etwas verkaufen!“ – eine Interpretation, die mit Sicherheit Apathie und Defätismus auslöst, wenn nicht gar Depression. Optimisten sagen sich dagegen: „Ich muss die Leute anders ansprechen“, oder: „Der letzte Kunde war einfach schlecht gelaunt.“ Weil sie den Grund des Scheiterns nicht bei sich selbst suchen, sondern in der Situation, können sie beim nächsten Anruf anders auftreten. Dies hilft ihnen neue Herangehensweisen auszuprobieren und Fehler zu machen bis es zum Erfolg führt.

 

Lernen aus Erfolg – dem Wiederholungstäter auf der Spur

Auch Lernen aus positiver Erfahrung („Lernen aus Erfolg“) kann negative Konsequenzen haben. Wir werden zum Wiederholungstäter: „Einmal, zwei- oder dreimal war diese Entscheidung, die Taktik oder Strategie erfolgreich – ergo machen wir stets mehr vom Gleichen!“

Bei einem Automobilzulieferer wurde als Reaktion auf den enormen Kostendruck schon dreimal Personal abgebaut. Strukturen wurden nach den Prinzipien des Lean-Managements optimiert. Da diese Veränderungen weder kommunikativ noch von einem Veränderungsmanagement begleitet wurden, gingen dann als unerwünschter Nebeneffekt auch Know-how- und Leistungsträger verloren. Nun begann man sich fast schon vor neuen Aufträgen zu fürchten, wenn sie nur ein wenig vom Standard abwichen. Die Flexibilität, auf Neues zu reagieren, war fast verloren gegangen – oder musste sehr teuer extern zugekauft werden. Zu viel desselben hat eine ernsthafte Unternehmenskrise herbeigeführt – eine sehr teure Schlankheitskur.

Problemhandeln nach Erfahrungswerten kann dazu führen, dass wir nicht mehr wahrnehmen was hier und jetzt real passiert. Blind für das augenblickliche Geschehen, verwechseln wir die Landkarte, die wir uns von der Welt machen, mit dieser selbst.

 

Let the Show begin – der innere Film

Ununterbrochen selektieren wir Erinnerungen und berücksichtigen dabei bestimmte Erfahrungen während wir andere ausblenden. Der versteckten inneren Vorstellungen, sowie mentaler und emotionaler Modelle, sind wir uns nicht bewusst.

Dieser innere Film von Erfahrung hält oft davon ab, die aktuelle, reale Situation genau zu erkennen. Wir glauben bereits zu verstehen und zu wissen, „wo der Hase lang läuft“. Dabei sind Rahmenbedingungen und Optionen möglicherweise anders und die heutigen Ereignisse stehen in einem anderen systemischen Zusammenhang als damals. Uns wird nicht bewusst, dass die Überlegungen zur aktuellen Situation im Grunde Vorurteile sind, die sich aus unseren Gefühlen, Vorstellungen und Einschätzungen gebildet haben.

Ein extremes Beispiel für diesen Vorgang ist Watzlawicks Geschichte von dem Mann, der sich einen Hammer leihen will:

Ein Mann will ein Bild aufhängen. Den Nagel hat er, nicht aber den Hammer. Der Nachbar hat einen Hammer. Also beschließt unser Mann, hinüberzugehen und ihn auszuborgen. Doch da kommt ihm ein Zweifel: Was, wenn der Nachbar mir den Hammer nicht leihen will? Gestern schon grüßte er mich nur so flüchtig. Vielleicht war er in Eile. Aber vielleicht war die Eile nur vorgeschützt, und er hat etwas gegen mich. Und was? Ich habe ihm nichts angetan; der bildet sich da etwas ein. Wenn jemand von mir ein Werkzeug borgen wollte, ich gäbe es ihm sofort. Und warum er nicht? Wie kann man einem Mitmenschen einfach einen Gefallen abschlagen? Leute wie dieser Kerl vergiften einem das Leben. Und dann bildet er sich noch ein, ich sei auf ihn angewiesen. Bloß weil er einen Hammer hat. Jetzt reicht es mir wirklich. – Und so stürmt der Mann hinüber, läutet, der Nachbar öffnet, doch noch bevor er „Guten Tag“ sagen kann, schreit ihn unser Mann an: „Behalten Sie Ihren Hammer, Sie Rüpel!“                        

Paul Watzlawick: „Anleitung zum Unglücklichsein“

Wie wir mit Hilfe von Achtsamkeit solche Fehler vermeiden können, lesen Sie in meinem nächsten Blogartikel.

 

Teil 1:Führungsagilität: Auf die innere Haltung kommt es an

Leadership Agility: Ein Denkmodell und ein Prozess für die zukunftsfähige Organisation

Meditation im Management: Spirituelle Bewusstsein für neue Perspektiven

 

Ralf Seidel

Über den Autor

Ralf Seidel, geschäftsführender Gesellschafter der DETEGO GmbH & Co. KG, fokussiert insbesondere auf Veränderungen in der Unternehmenskultur sowie auf Potenzialanalysen und die Entwicklung von Führungskräften. Seine Erfahrung in meditativen Prozessen setzt er auch im Coaching von Führungskräften ein.

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