Führungsforschung: Der Situationsansatz und die Dynamik der Geschehnisse

Im Unterschied, genauer gesagt in der Entwicklung zu den zuvor explizierten Ansätzen der eigenschaftsorientierten und der verhaltensorientierten Führungsforschung, gilt der Situationsansatz in der Führungsforschung als ein durchaus realistisches Konzept. Zu eigen ist den situationsorientierten Ansätzen, dass sie dynamisch und nicht mehr statisch sind. In Teil 4 unserer Serie geht es um dynamische Faktoren, die Führung und Führungserfolg maßgeblich beeinflussen.

 

 

Ein Mensch generell agiert immer im Kontext seines Umfeldes. Sein Handeln wirkt auf die Situation und die Situation wirkt auf sein Handeln. Im Situationsansatz der Führungsforschung bedeutet das:

  • Situationsmerkmale tragen zum Zustandekommen eines bestimmten Führungsverhaltens bei,
  • weitergehend bewirkt die Situation  auch eine jeweils individuelle Wechselbeziehung zwischen Eigenschaften und Verhalten der Führungskraft und Führungserfolg; je nach Situation kann eine bestimmte Eigenschaft oder ein bestimmtes Verhalten zum Erfolg führen – oder eben nicht!

Ein Beispiel: Führungskraft B gilt als streng und bestimmt, er teilt Mitarbeitern ihre Aufgaben zu. In dem Maschinenbau-Unternehmen, in dem er bisher tätig war, hatte dieser Führungsstil positive Auswirkungen; die Mitarbeiter wussten, woran sie waren und empfanden kein Bedürfnis, aufzubegehren. Jetzt ist B zu einem EDV-Unternehmen gewechselt, und hier schlägt die Stimmung in kürzester Zeit in massiven Widerstand gegen B um.

Aber auch im Situationsansatz bleiben bahnbrechende Erkenntnisse aus. Dies mag dem Umfang des Gegenstandes geschuldet sein, denn eine Situation enthält unendlich viele denkbare Parameter, von denen jeweils nur wenige herausgegriffen werden können: Begonnen bei den Eigenschaften der geführten Mitarbeiter, den Anforderungen der gestellten Aufgabe, der Konstitution der Arbeitsgruppe oder der Abteilung, der Größe und Struktur des Unternehmens und seiner Kultur, bis zu den Werten und Normen der Gesellschaft. Verschiedene Theorien gründen auf dem situationsorientierten Ansatz.

 

Das Reifegradmodell im Situationsansatz: Welche Führung braucht der Mitarbeiter?

In diesem Modell nach Hersey/Blanchard wird als zentrale Situationsvariable der soziale und aufgabenbezogene Reifegrad der Mitarbeiter angesehen. Das Reifegradmodell arbeitet mit den Führungsdimensionen der Ohio-Studie aus den vierziger Jahren des vorigen Jahrhunderts; im Mittelpunkt stehen die Mitarbeiter- und die Aufgabenorientierung.

Nach einer Analyse der Aufgabeneignung des Mitarbeiters, etwa der Fähigkeit, Probleme selbstständig lösen zu können und der sozialen Eignung dazu, hier also dem Wunsch zur Übernahme eigener Verantwortung, fällt nun der Führungskraft die Aufgabe zu, den entsprechenden, folglich reifegradorientierten Führungsstil zu verwenden. Würde die Führungskraft einen auf eigenständiges Arbeiten bedachten Mitarbeiter lediglich anweisen, so könnte dies ausgesprochen demotivierend wirken.

Allerdings verlangt dieser Situationsansatz der Führungskraft einiges ab: Damit sie Erfolg verzeichnen kann, muss sie in der Lage sein, sämtliche Führungsstile je nach Ausprägung der Motivation und Qualifikation ihrer Mitarbeiter anzuwenden.

Die Kritik in der Literatur richtet sich vorrangig auf mangelnde Wissenschaftlichkeit: Zwar habe dieses Modell „im Rahmen von Führungstrainings ungewöhnlich hohe Resonanz gefunden“, schreibt von Rosenstiel, jedoch sei „die wissenschaftliche Wertung nahezu durchgehend negativ“. Der Autor führt dies darauf zurück, dass „ernsthafte Untersuchungen zur empirischen Stützung der Ansätze nicht vorgenommen wurden.“

Zugleich ist kritisch anzumerken, dass dieses Modell als Legitimation für ein von der Führungskraft  favorisiertes Verhalten missbraucht werden kann. Neigt die Führungskraft etwa zu einem autoritären Führungsstil, so findet sie bei einem Mitarbeiter mit einem eher anweisungsorientierten Reifegrad „fruchtbaren Boden“ für die Rechtfertigung ihres Verhaltens.

 

Die Rollentheorie im Situationsansatz: Wann bin ich wer?

Ebenso den situativen Führungstheorien zuzurechnen, ist ein Großteil jener Theorien, die sich mit dem Konzept der Rolle befassen. Im Rahmen dieser Theorien wird darauf fokussiert, dass mit den verschiedenen Situationen auch die geforderten Rollen variieren, in denen sich die Führungskraft zeigt. Hier werden die widersprüchlichen Erwartungen an Führungskräfte besonders deutlich, denn diese Forschungsansätze setzen voraus, dass sämtliche Rollen durch ein einziges handelndes Individuum  – nämlich die Führungskraft – ausgeübt werden können.

Dabei kann es zu ernsthaften Rollenkonflikten kommen: Wie in jedem anderen Lebensbereich auch, werden Akteure in Organisationen mit unterschiedlichen Erwartungen konfrontiert, die jeweils unmittelbar an ihre Rolle geknüpft sind. Verschiedene Rollen, wie die des Vorgesetzten, Mitarbeiters, Kundenbetreuers in ihrer formalen Ausprägung sowie z. B. als Elternteil, Lebenspartner und Freund in ihrer informalen Ausprägung, können sogar in sich widersprüchlich sein.

 

Rollenkonflikte in vielerlei Gestalt

Der Versuch, den unterschiedlichen Rollenerwartungen gerecht zu werden, kann in eine Aneinanderreihung von Rollenkonflikten münden.

  • Dies  können Rollenkonflikte im interpersonellen Bereich sein, also bspw. in der Konstellation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter: Gerade noch hat der Mitarbeiter den Chef als Mitglied seines Projektteams erlebt, am nächsten Tag tritt derselbe Mensch in einer hierarchischen Funktion auf.
  • es können aber auch Konflikte in dem Menschen selbst entstehen. Sog. intrapersonale Konflikte: „Wer bin und wenn ja, viele?“ – wie es der mittlerweile legendäre Buchtitel von Richard David Precht pointiert – dürfte nicht wenigen Führungskräften zusetzen: Sind sie in ihrem Verhältnis zum Mitarbeiter nun eher der Kumpeltyp oder doch eher distanzierte Vorgesetzte? Müssen sie sich in ihrer Rolle als Mitarbeiter eines nächsthöheren Vorgesetzten anders verhalten als in ihrer Rolle als Abteilungsleiter?

 

Die Reihe zur Führungsforschung

Teil 1: Wirklich Wissenschaft oder Verkauf von Seminarkonzepten?

Teil 2: Ist eine Führungskraft immer so wie sie eben ist?

Teil 3: Gibt es einen besonders erfolgsrelevanten Führungsstil?

 

 

Maren Herzberg

Über den Autor 

Maren Herzberg, Master of Arts in international vergleichender Soziologie, hat ein dreimonatiges studienbegleitendes Praktikum bei der Detego GmbH & Co. KG absolviert. Darauf aufbauend wurde ihre Masterarbeit Anforderungen an Führungskräfte in der Branche der Erneuerbaren Energien von Andreas Kabisch und Dr. Charlotte Heidsiek betreut. Hier im Blog stellen wir in lockerer Folge führungs- und organisationsrelevante Themen aus ihrer Masterarbeit vor.

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