Führungsforschung: Motivierte Mitarbeiter und Unternehmenserfolg – wie wichtig ist der Führungsstil?

In der aktuellen Führungsforschung herrschen vier Interpretationen zum vermuteten Denken und Handeln von Führungskräften vor. Den eigenschaftsorientierten Ansatz haben wir bereits beschrieben, in Teil 3 unserer Serie geht es um die Frage, ob und in welchem Ausmaß das Verhalten der Führungskraft, also ihr Führungsstil, die Leistung der Mitarbeiter beeinflusst und den Führungserfolg determiniert.

 

 

In den 50er Jahren des vorigen Jahrhunderts setzte ein lebhaftes Forschungsinteresse am Führungsstil respektive dem Verhalten der Führungskraft ein. Die Gegenüberstellung von autoritärem und demokratischem Führungsstil durch den Vorreiter der empirischen Führungsstil-Forschung Kurt Lewin war zwar bahnbrechend, eindeutige Schlussfolgerungen für den Führungserfolg konnten jedoch nicht gezogen werden.

Kurt Tsadek Lewin (1890 bis 1947) war Mitbegründer der modernen experimentellen Sozialpsychologie. Auf ihn geht die Auffächerung in drei Basistypen von Führung  zurück: Der autoritäre bzw. hierarchische Führungsstil arbeitet mit klaren Anweisungen, der Mitarbeiter wird in Entscheidungsprozesse nicht einbezogen; im kooperativen, auch demokratischer Führungsstil genannt, Führungsverhalten bezieht die Führungskraft die Mitarbeiter in Diskussionen ein, um sie zur Zielerreichung zu motivieren. Das sog. laissez faire-Verhalten setzt vollständig auf die Selbstorganisation der Mitarbeiter, allerdings ohne ihnen Feedback und Leitlinien zu geben.

Inzwischen wurden hunderte Untersuchungen über die Wirkung von Führungsverhalten auf die Leistung sowie die Zufriedenheit der Mitarbeiter durchgeführt: Weder konnten die Befunde der Pionierstudien bestätigt noch eine stichhaltige und einheitliche Korrelation zwischen Führungsstil und Führungserfolg nachgewiesen werden.

 

Führungsstil und gute Leistung: Wer motiviert wen?

Eine Ursache der fehlenden Evidenz kann in methodischen Unzulänglichkeiten begründet sein – wie etwa einer uneinheitlichen Operationalisierung und uneinheitlichen Stichproben. Auch das Vorgehen mittels einer Ein-Punkt-Messung verhindert gezielte Aussagen über Kausalitäten. So kann die zwar schwache, jedoch häufig gefundene Korrelation zwischen der Leistung der Geführten und der Mitarbeiterorientierung des Vorgesetzten in zweierlei Richtungen gedeutet werden:

  • Einerseits kann sich ein mitarbeiterorientierter Führungsstil durchaus auf die Motivation der Mitarbeiter auswirken,
  • andererseits ist es jedoch ebenso möglich, dass der Vorgesetzte sich erst dann mitarbeiterorientiert zeigt, wenn seine „Leute“ gute Leistungen erbringen.

Genau diese Tatsache, dass zwei entgegengesetzte Deutungen möglich sind, lässt darauf schließen, dass hier zu stark von der Komplexität der Einflussfaktoren abstrahiert wird: Die Annahme, der Führungsstil sei der entscheidende Faktor für den angestrebten Führungserfolg, ist in dieser Form zu eindimensional.

 

Den optimalen Führungsstil gibt es nicht

Folglich gibt es nicht den besten Führungsstil, vielmehr muss dieser sich an bestimmten Koordinaten orientieren:

  • Er sollte entsprechend der Situation, der Aufgabe sowie der Persönlichkeit und den Fähigkeiten der Mitarbeiter angemessen gewählt werden.
  • Des Weiteren müssen die sozialen Gegebenheiten berücksichtigt werden. So ist ein Weisungsverhältnis von der subjektiven Wahrnehmung, dem Arbeitsklima und insbesondere der Qualität der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung geprägt und damit wesentlich für den Erfolg des Führungsstils.
  • Auch ergibt sich eine Schwierigkeit aus der Tatsache, dass es kaum möglich ist, das Führungsverhalten von dem sonstigen Verhalten einer Führungskraft abzugrenzen. Erkundigt sich diese beispielsweise nach dem Wohlergehen der Angehörigen von Mitarbeitern, kann dies einerseits als rein menschliches Interesse, andererseits aber auch als ein gezieltes Vorgehen einer Führungskraft und damit als Beeinflussungsverhalten gedeutet werden.
  • Und wenn es heißt, dass Führungskräfte eine Vorbildfunktion innehaben, lässt sich nahezu alles als Führungsverhalten deklarieren.

Zusammenfassend ist mit den Worten Niklas Luhmanns festzuhalten: „Die Frage des angemessenen Führungsstils kann nicht ohne Rücksicht auf die geschichtlich gewordenen Institutionen, auf eingelebte Erwartungen, Einstellungen und Verhaltensgewohnheiten des Systems insbesondere auf die Vorzugsbahnen der Kommunikation entschieden werden. Jeder Führungsstil hat seine sozialen Bedingungen, und die Einführung eines neuen Stils schafft sich nicht von selbst ihre Erfolgsbedingungen.“

Die Reihe zur Führungsforschung

Teil 1: Wissenschaft oder purer Verkauf von Seminarkonzepten?

Teil 2: Sind Eigenschaften von Führungskräften veränderbar?

Teil 4: Welchen Einfluss hat die Situation auf den Führungsstil?

Maren Herzberg

Über den Autor 

Maren Herzberg, Master of Arts in international vergleichender Soziologie, hat ein dreimonatiges studienbegleitendes Praktikum bei der Detego GmbH & Co. KG absolviert. Darauf aufbauend wurde ihre Masterarbeit Anforderungen an Führungskräfte in der Branche der Erneuerbaren Energien von Andreas Kabisch und Dr. Charlotte Heidsiek betreut. Hier im Blog stellen wir in lockerer Folge führungs- und organisationsrelevante Themen aus ihrer Masterarbeit vor.

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