Führungsforschung: Sind Eigenschaften einer Führungskraft auf ewig festgelegt?

Führungsforschung beschäftigt sich mit dem Handeln und den Eigenschaften von Führungskräften und fokussiert auf die Relevanz gewonnener empirischer Daten für den Führungserfolg. Wie valide diese Daten sind und welche Aussagekraft sie besitzen, das bedarf näherer Betrachtung. In Teil 2 unserer Serie zur aktuellen Führungsforschung schauen wir auf die Eigenschaften von Führungskräften: Wie tauglich ist der wissenschaftliche Ansatz, Eigenschaften einer Führungskraft in unmittelbare Beziehung zum Führungserfolg zu setzen?

 

 

Eigenschaften einer Persönlichkeit spielen in der Führungsforschung eine gewichtige Rolle, denn diese werden – transportiert über das Führungsverhalten – unmittelbar mit dem Führungserfolg in Verbindung gesetzt. Eigenschaftsorientierte Ansätze gehen generell davon aus, dass relativ stabile Eigenschaften die ausschlaggebenden Kriterien für menschliches Verhalten sind und somit im Unternehmenskontext auch das Führungsverhalten  determinieren.

 

Soll und Haben bestimmter Eigenschaften

Mit Blick auf die populärwissenschaftliche Managementliteratur wird schnell deutlich, dass diese regelrecht überfüllt ist mit Auflistungen von Eigenschaften, die erfolgreiche Manager haben bzw. haben sollten.

Ein recht aktuelles Beispiel dieser Managementforschung mit konsequenter Vermarktung des Ansatzes ist das Kompetenzverstärkertraining von CEO John H. Zenger (Harvard Business Manager 2011 „Machen Sie sich unentbehrlich“)

Die Antwort auf die Frage, was sich genau hinter diesen Kategorien verbirgt und wie diese im konkreten Führungsalltag umgesetzt werden können, bleiben die Autoren allerdings oft schuldig.

Maßgeblicher Kritikpunkt an diesem Ansatz der Eigenschaften einer (Führungs-)Persönlichkeit ist, dass diese als determinierende Elemente des Führungsverhaltens, vor allem aber des Führungserfolges angesehen werden. Ungeachtet dessen, dass seit dem Beginn der diesbezüglichen Forschung keine Merkmale bzw. Merkmalskombinationen herausgearbeitet werden konnten, die in Folgeuntersuchungen eine Vorhersage des Erfolges auf Basis spezifischer Eigenschaften ermöglichen, erfreut sich dieses Konzept nach wie vor reger Beliebtheit.

Wer kennt ihn nicht, den Typ „Macher“, der die Ärmel hochkrempelt und den „Laden“ in Schwung bringt? In etlichen Großprojekten in deutschen Landen ist dieser Führungstyp zu besichtigen. Die Eigenschaftsorientierung der Forschung führte zur Illusion in der Unternehmenswelt, die Führungskraft per se als „Macher“ festzuschreiben; beide Begriffe, die der Führungskraft und die des Machers, schienen über lange Zeit identisch. Das Zupackende dieses Führungstyps wird noch heutigen Tages oft mit Erfolg assoziiert.

 

Sind Eigenschaften determiniert oder eine variable Größe?

In diesem auf Eigenschaften fokussierten Konzept räumen die Forscher weiteren Einflussfaktoren keinen Raum ein. Auch wird ausgespart, auf die Schwierigkeiten der Erfassung hinzuweisen und daran anknüpfend Einschränkungen der Aussagekraft der Ergebnisse vorzunehmen. Denn es wird auf Grundlage der Annahme geforscht, dass die Eigenschaften unabhängig vom Beobachter vorliegen, unveränderlich sowie den Handelnden immanent sind.

So versuchen Assessments, sich den Eigenschaften über möglichst reliable und valide Messverfahren zu nähern. Oft geschieht dies allerdings ohne die Beachtung der Wahrnehmung Anderer: Nimmt auch das Umfeld der Führungskräfte, beispielsweise in Gestalt der Mitarbeiter, die verfahrenstechnisch ermittelten Eigenschaften als solche wahr?

Beim Versuch wiederum, die vorhandenen oder als notwendig erachteten Eigenschaften der Führungskraft durch die Befragung von Mitarbeitern zu ermitteln, sind diese Ergebnisse dann hochgradig von der Subjektivität der Befragten gekennzeichnet. So ist es vom Individuum, seinem Kulturkreis sowie seiner gegenwärtigen Situation abhängig, was wann beispielsweise als Freundlichkeit empfunden wird oder wann jemand als intelligent gilt. Zudem ist es kultur-, branchen-, unternehmens- und persönlichkeitsabhängig, welche Eigenschaften Führungskräften zugeschrieben werden bzw. welche sie in den Augen des Beobachters inne haben sollten.

Fazit: Widersprüchlichkeit und die in der Literatur heftig kritisierte Profitorientierung sind auch hier zu erkennen: Denn warum wird, wenn Persönlichkeitseigenschaften nicht veränderlich sind, zugleich propagiert, dass das daraus resultierende Führungsverhalten mit Hilfe von Schulungen und Seminaren modifiziert werden kann?

Kommentar aus dem Berateralltag: Speziell die Nicht-Identität von Eigenschaften und Verhalten einer Führungskraft führt nach Beobachtungen von Andreas Kabisch  immer wieder zu Irritationen im Coaching. Erst wenn das Bewusstsein dafür geschaffen ist, dass persönliche Eigenschaften tief im Menschen verankert und – wenn überhaupt – nur sehr schwer veränderbar sind, dass aber Verhalten auch kurzfristig modifizierbar ist, kann es zu Veränderungen kommen. Oft setzen Führungskräfte nach Kabischs Beobachtung aber Eigenschaft und Verhalten gleich, „ich bin eben so“ und rechtfertigen damit auch ein möglicherweise unangemessenes Verhalten. Den Aspekt des Verhaltens in der Führungsforschung vertiefen wir in Teil 3 der Serie.

 

Die Serie zur Führungsforschung:

Teil 1: Eine Bestandsaufnahme aktueller Führungsforschung

Teil 3: Ist der Führungsstil erfolgsrelevant? Oder ist der Stil selbst beeinflussbar?

Teil 4: Welchen Einfluss hat die Situation auf den Führungsstil?

 

 

Maren Herzberg

Über den Autor 

Maren Herzberg, Master of Arts in international vergleichender Soziologie, hat ein dreimonatiges studienbegleitendes Praktikum bei der Detego GmbH & Co. KG absolviert. Darauf aufbauend wurde ihre Masterarbeit Anforderungen an Führungskräfte in der Branche der Erneuerbaren Energien von Andreas Kabisch und Dr. Charlotte Heidsiek betreut. Hier im Blog stellen wir in lockerer Folge führungs- und organisationsrelevante Themen aus ihrer Masterarbeit vor.

Schlagwörter: , , , , , , ,

Ihr Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

Leadership in Change by Detego | 2013-2014