Führungsforschung: Vom Wert der Beziehungen in mehrfacher Bedeutung

Unser menschliches Sein ist untrennbar verbunden mit unseren Beziehungen zu anderen Menschen; als Einzelgeschöpf ohne jegliche Kommunikation und Interaktion mit anderen würden wir – wissenschaftlich nachgewiesen – nicht überleben. Auch im Unternehmenskontext spielen Beziehungen eine, wenn nicht die entscheidende Rolle. In Teil 5 unserer Serie zur Führungsforschung untersuchen wir beziehungsorientierte Ansätze, die sich in „Zweier-Beziehungen“ aber auch im ökonomischen Verständnis manifestieren.

 

 

Beziehungsorientierte Führungsansätze rücken die Beziehungen der Führungskraft zu ihren Mitarbeitern in den Vordergrund. Hier wird Führung als ein Interaktionsprozess verstanden, bei welchem sich die beteiligten Parteien wechselseitig beeinflussen, also als relationaler Prozess zwischen zwei oder mehreren Akteuren. Lernprozesse auf beiden Seiten gestalten die jeweiligen Geschehnisse, auch die Führungskraft wird durch die Haltung und die Reaktion ihrer Mitarbeiter beeinflusst.

 

Führungsdyaden: Wechselseitiges Geschehen wie beim Paartanz

Eine Variante im  beziehungsorientierten Ansatz ist das „Führungsdyaden-Modell“ nach Graen. Hier wird das Führungsverhalten in Abhängigkeit von den jeweils speziellen Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gesehen. Graen geht davon aus, dass Führungsverhalten nicht einheitlich und in Bezug auf alle Mitarbeiter generalisierbar ist, sondern dass in geführten Gruppen spezifische Zweier-Beziehungen – so genannte Dyaden – eine wichtige Rolle spielen.

Der Vorgesetzte hat zu jedem seiner Mitarbeiter ein anderes Verhältnis, und dies drückt sich dann auch in seinem Führungsverhalten aus.

  • So legten Führungskräfte bei Mitarbeitern, deren Arbeitsleistung ihren Vorstellungen entsprach, ein eher persönlichkeitsorientiertes statt ein aufgabenorientiertes Führungsverhalten an den Tag.
  • Bei Mitarbeitern, die ihren Vorstellungen nicht entsprachen, zeigten sie ein eher aufgabenorientiertes Verhalten.

Der unterschiedliche Umgang mit den Mitarbeitern ist auch nur folgerichtig, da es wenig angemessen wäre, fähige und hochmotivierte Mitarbeiter mit Routinetätigkeiten zu blockieren oder aber eher unselbstständige Mitarbeiter mit zu viel Handlungs- und Entscheidungsfreiraum zu überfordern.

Dieses Vorgehen ist wiederum ganz im Sinne interaktionaler Beziehungen nicht allein den Vorgesetzten vorbehalten, denn auch die Mitarbeiter haben implizite Theorien dazu, wie mit dem Vorgesetzten umzugehen sei. Sie nehmen dessen Verhalten wahr, setzen ihre Beobachtung in Reaktionen um und lösen damit wieder einen Prozess bei ihrem Vorgesetzten aus.

Basierend auf der Annahme, dass durch die Interaktionen Veränderungen auf beiden Seiten bewirkt werden, wird Führung in diesem Rahmen als ein transaktionaler Prozess begriffen.

 

Transaktionale Führung: Hier handelt der „homo oeconomicus“

Das Konzept der Transaktionalen Führung geht auf den amerikanischen Soziologen James Downtown zurück und beschreibt das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern als Austauschprozess. Führung nach dem transaktionalen Modell bedient Forderungen, die vor allem in Veränderungsprozessen immer wieder gestellt werden:

  • Motivation der Mitarbeiter durch klare Rahmenbedingungen,
  • die Offenlegung der Bewertungsmaßstäbe,
  • die eindeutige Vermittlung der Ziele und Aufgaben,
  • die Delegation von Verantwortung,
  • das Geben von Rückinformationen sowie die Vermittlung von Belohnung und Anerkennung.

Der Haken liegt im Außer-Acht-Lassen bestimmter Faktoren: Die Führungskräfte „tauschen“ wie bei einem Warengeschäft Belohnung und Anerkennung gegen die gewünschte Leistung der Mitarbeiter. Diesem Ansatz liegt ein wirtschaftlich nutzenorientiertes Menschenbild im Sinne des „homo oeconimicus“ zugrunde. Eine Führungskraft, die so handelt, kann beispielsweise altruistisches Verhalten der Mitarbeiter nicht verstehen und dementsprechend nicht wertschätzen und fördern.

Die Reihe zur Führungsforschung

Teil 1: Wissenschaft oder Verkauf von Seminarkonzepten?

Teil 2: Bleibt die Führungskraft immer die, die sie ist?

Teil 3: Wie erfolgsrelevant ist der Führungsstil des Vorgesetzten?

Teil 4: Wie eindeutig ist die Situation?

Maren Herzberg

Über den Autor 

Maren Herzberg, Master of Arts in international vergleichender Soziologie, hat ein dreimonatiges studienbegleitendes Praktikum bei der Detego GmbH & Co. KG absolviert. Darauf aufbauend wurde ihre Masterarbeit Anforderungen an Führungskräfte in der Branche der Erneuerbaren Energien von Andreas Kabisch und Dr. Charlotte Heidsiek betreut. Hier im Blog stellen wir in lockerer Folge führungs- und organisationsrelevante Themen aus ihrer Masterarbeit vor.

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1 Kommentar zum Beitrag: “Führungsforschung: Vom Wert der Beziehungen in mehrfacher Bedeutung”

  1. „Ohne jegliche Kommunikation und Interaktion mit anderen würden wir – wissenschaftlich nachgewiesen – nicht überleben.“ Diese Aussage lässt sich ebenso übertragen auf die Kommunikation innerhalb eines Unternehmens, zwischen Führungskraft und Mitarbeitern und den Mitarbeitern untereinander. Um ein Unternehmen „überlebensfähig“ zu machen und erfolgreich zu führen, müssen sowohl die Unternehmenskultur als auch alle bereichsübergreifenden Unternehmensziele kommuniziert und verstanden werden.

    Die Berendt und Partner Unternehmensberatung setzt genau dort an und ist spezialisiert auf interne Kommunikation, Unternehmenskultur, Personalentwicklung, Personalorganisation und Wissensmanagement.

    http://www.berendt-partner.de/

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