Führungsforschung: Wann sprechen wir von Führungserfolg?

Die elementare Frage in der Führungsforschung ist jene nach dem Führungserfolg: Welche Art von Führung verspricht den größten Führungserfolg? Sind Eigenschaften der Führungskraft maßgeblich? Ist ihr Verhalten entscheidend oder vielmehr die jeweilige Situation? Fünf sukzessiv entwickelte Ansätze bieten wertvolle Orientierungspunkte, eines aber ist allen Denkmodellen zu eigen: Der Begriff Führungserfolg wird selbstreferenziell gesetzt. Wir fragen im abschließenden Teil 7 unserer Serie zur Führungsforschung: Was ist eigentlich Führungserfolg?

 

Fassen wir noch einmal die Kernaussagen der fünf Denkansätze zum Führungserfolg zusammen: Welche positiven Entwicklungen zeichnen sich in der Führungsforschung ab? Wo liegen die Schwachpunkte der Denkmodelle?

 

Der entscheidende Durchbruch: Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter

Im Rahmen der neueren Führungstheorien sind durchaus gewinnbringende Aspekte zu erkennen, die der Komplexität des sozialen Prozesses der Führung Rechnung tragen. Richtungsweisend, wenn auch nicht empirisch abgesichert, waren die Studien der University of Michigan sowie jene an der Ohio State University in den 1940er Jahren. Darin wurden die Mitarbeiterorientierung (versus Aufgabenorientierung) als wesentlich für die Effektivität und Effizienz einer Führung, ergo den Führungserfolg, identifiziert.

Die situationsorientierten Ansätze schalten die Situation als moderierende Variable zwischen das Führungsverhalten bzw. den Führungsstil und den angestrebten Führungserfolg. Beziehungsorientierte Ansätze rücken das Verständnis von Führung als wechselseitigen Interaktionsprozess in den Mittelpunkt und bewirken eine Abkehr von der einseitigen Fokussierung auf die Person der Führungskraft, wodurch die Dynamik und Kontingenz von sozialen Prozessen berücksichtigt wird.

 

Jeder Führungsansatz allein ist der Komplexität von Führung nicht gewachsen

Die Kritik an den Führungskonzepten mündet in einen wesentlichen Punkt: Sie abstrahieren zu stark von der Komplexität der Einflussfaktoren. So ist es weder angemessen, die Persönlichkeitseigenschaften der Führungskräfte noch deren Führungsstil als determinierenden Aspekt von Führungserfolg anzusehen, da diese die mannigfaltigen situativen Variablen außer Acht lassen.

Ebenso problematisch ist eine Fokussierung auf die Führungskraft im Sinne der transaktionalen Führung sowie das damit einhergehende Menschenbild, welches Egoismus und Manipulation wie selbstverständlich impliziert. Die Ausprägungen der transformationalen Führung erwecken desgleichen den Verdacht einer gezielten Manipulation der Mitarbeiter und sind zudem für den Führungsalltag weniger tragfähig.

 

Der neuralgische Punkt: Was ist eigentlich Führungserfolg?

Als grundsätzliches Problem der Führungsforschung ist die mangelnde Operationalisierung ihres Gegenstandes anzuführen: Was als Führungserfolg gilt, wird unzureichend definiert und entzieht sich damit der Möglichkeit, die Gültigkeit empirisch abzusichern. Die Definition von Führungserfolg gelingt nur mit einer jeweils individuellen Ausrichtung an den

  • handelnden Personen, also mindestens einer Führungskraft und einem Mitarbeitenden,
  • situativen Rahmenbedingungen,
  • spezifischen Gegebenheiten der Branche und
  • gesellschaftlichen Wert- und Normvorstellungen.

Angesichts des gesellschaftlichen Umbruchs, welcher sich in der engen Verknüpfung zwischen Wirtschaft, Gesellschaft und Politik niederschlägt, gilt es, ein Führungskonzept ins Auge zu fassen, welches die Dynamik, den ständigen Wandel und die Komplexität adäquat zu erfassen vermag.

Somit ist es unerlässlich, eine exakte Definition des angestrebten Führungserfolges zu treffen und sich erst auf dessen Grundlage für eine geeignete Herangehensweise zu entscheiden:

  • Soll ein adäquater Umgang mit äußeren Gegebenheiten erreicht werden? Entspringen diese einer brancheninternen Konkurrenzsituation oder gilt es, auf gesellschaftliche Umbrüche und damit auf neue Absatzmärkte zu reagieren?
  • Oder ist es angeraten, die eigenen Leitlinien auf einen neuen Stand zu bringen, da diese sich nicht mehr kongruent mit veränderten Erwartungen der Mitarbeiter und der Gesellschaft zeigen?
  • Oder soll der Erfolg der Führung an dem Umgang mit internen Gegebenheiten, wie der Mitarbeiterzufriedenheit, gemessen werden?

 

Führungserfolg muss von Situation zu Situation neu definiert werden

Spätestens aufgrund des Anführens der Persönlichkeitseigenschaften als einem wesentlichen Faktor auf dem Weg zum Führungserfolg wird deutlich, dass von allgemeingültigen Aussagen besser abgesehen wird. Sollen gezielte Handlungsanweisungen in Erwägung gezogen werden, dann sollte dies nur im Hinblick auf

  • den gesellschaftlichen Kontext,
  • die Spezifität des einzelnen Unternehmens,
  • die formalen wie informalen Hierarchiestrukturen sowie
  • unter Beachtung der Eigenschaften der Führungskräfte

geschehen. Das Kriterium „Führungserfolg“ muss von Situation zu Situation neu definiert werden. Die Situationen können im Minutentakt, etwa bei Mitarbeitergesprächen oder während Teamworkshops, wechseln. Demzufolge ist Flexibilität bei gleichzeitiger Konstanz (dringend) zu empfehlen.

Flexibilität bedeutet das Erfordernis, sich in jedes Gegenüber und jede Situation individuell und neu hineinzuversetzen. Konstanz steht für Authentizität und Glaubwürdigkeit der Führung; es wird langfristig Vertrauen geschaffen – und erst stabiles Vertrauen ermöglicht die Vermittlung von Sinn.

 

Dynamik und Komplexität als äußere Determinanten von Führungserfolg

Folglich ist es angeraten, aufzumerken, sobald in Seminarkonzepten und entsprechender Literatur der definitive Erfolg des vorgestellten Führungskonzeptes propagiert wird. Vielmehr gilt es, von zu begegnenden Anforderungen zu sprechen und statt konkrete Handlungsanweisungen zu formulieren, ein grundsätzliches Verständnis von Führung zu schaffen und zu explizieren, woran sich das Streben nach erfolgreichem Führen in dem je spezifischen Kontext ausrichten kann.

Alles in allem kann davon ausgegangen werden, dass es angesichts des gesellschaftlichen Umbruchs, welcher sich in der engen Verknüpfung zwischen Wirtschaft, Gesellschaft und Politik niederschlägt, ein Führungskonzept ins Auge zu fassen gilt, welches die Dynamik, den ständigen Wandel und die Komplexität adäquat zu erfassen vermag. In einem hochdynamischen Umfeld entsteht Führungserfolg aus dem inhärenten Bewusstsein des ständigen Wandels und der gesellschaftlichen Verwobenheit der Unternehmen.

Die Reihe Führungsforschung

Teil 1: Wie wissenschaftlich ist die Führungsforschung?

Teil 2: Bestimmen Eigenschaften den Führungserfolg?

Teil 3: Wie wichtig ist der Führungsstil für den Führungserfolg?

Teil 4: Die jeweilige Situation als Determinante für den Führungserfolg?

Teil 5: Welchen Einfluss haben Beziehungen auf den Führungserfolg?

Teil 6: Wie nachhaltig ist charismatische und symbolgebende Führung?

 Hinweis auf eine weitere Serie aus der Masterarbeit von Maren Herzberg:

Die Verwobenheit von Wirtschaftsunternehmen und Gesellschaft werden wir in Kürze in einer zweiten Serie „Wirtschaftsunternehmen als Kosmos mit eigenen Gesetzen?“ näher beleuchten..

Maren Herzberg

Über den Autor 

Maren Herzberg, Master of Arts in international vergleichender Soziologie, hat ein dreimonatiges studienbegleitendes Praktikum bei der Detego GmbH & Co. KG absolviert. Darauf aufbauend wurde ihre Masterarbeit Anforderungen an Führungskräfte in der Branche der Erneuerbaren Energien von Andreas Kabisch und Dr. Charlotte Heidsiek betreut. Hier im Blog stellen wir in lockerer Folge führungs- und organisationsrelevante Themen aus ihrer Masterarbeit vor.

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