Führung zum Selbst – Leadership ist mehr als Management

Ob in Wirtschaft oder Politik: Urteile zum Können der Führenden werden oft schnell und rigoros gefällt: „Der (oder die) kann es nicht“. Wann aber „kann es“ jemand? Was unterscheidet Führung von „bloßem“ Management? Laut Harvard-Professor John P. Kotter steht Management eher für das perfekte Organisieren der Abläufe, fürs Planen und Kontrollieren. Leadership bedeutet, die Geführten zusätzlich zu inspirieren und zu motivieren. Und das ist keine Einbahnstraße – diese Kunst systemischen Führens bedarf der Verfügungshoheit über die eigenen Denk- und Führungslogiken.

 

 

Ein Regionalleiter ist zum Leiter Deutschland aufgestiegen. In seinem Verständnis ist Fairness das wichtigste Merkmal guter Führung: “Behandle ich alle gleich, schaffe ich maximale Gerechtigkeit“. Das neue Team benötigt in der Aufbauphase aber zuerst das Entdecken individueller Fähigkeiten. Nach kurzer Zeit fühlt sich fast jeder im Team ungerecht behandelt: „Der sieht nicht, was ich wirklich kann“. Erst als der Deutschlandchef begreift, dass Gerechtigkeit nicht gleichbedeutend mit Gleichschaltung ist, er bislang aber in diesem Muster gehandelt hat, eröffnen sich ihm neue Denkräume. Jede Art des Denkens und Handelns kann je nach Situation angemessen und erforderlich sein.

 

Denken und Handeln im evolutionären Prozess

Jede Art des Denkens und Handelns kann je nach Situation angemessen und erforderlich sein.

 

90 Prozent unseres Tages folgen wir unserem inneren Autopiloten. Was aber, wenn die Situation ein ganz anderes Verhalten als das gewohnte erfordert? „Ich bin derjenige, der eine Aufgabe immmer ganz durchdringt“ sagt da einer stolz über sich selbst – und übersieht, dass manchmal rasches Handeln lebensnotwendig ist. Und es wird noch komplexer: Nicht selten sind wir in uns selbst uneins, was denn nun zu tun sei: „Du musst die Sache perfekt zuende zu bringen“ flüstert die einen Stimme in uns selbst, „hier muss jetzt Bewegung rein“ die andere. Vom inneren Team spricht der Emeritus Friedemann Schulz-von Thun, wer aber steuert dieses Team? In der Philosophie spricht man vom Selbst als dem Dirigenten unserer Denk- und Handlungsmuster.

Ein Vertriebschef setzte jahrelang ‚unverdrossen‘ auf das ‚Pferd‘ Experte. Und ließ Andere kaum zum Zuge kommen: „Im Zweifel muss ich selbst ran, nur so weiß ich, dass Qualität herauskommt“. Die Kritik an seiner Inflexibilität wuchs, der Mann wurde zum Vorstandsgespräch gebeten. In einem Coaching-Prozess erkannte er die Notwendigkeit der Teamorientierung. Heute berücksichtigt er die Perspektiven Dritter und fordert Feedback ein. Mit der Integration des Teamplayers als Zusatzstärke zu seinem Expertenwissen hat diese Führungskraft fürs Unternehmen einen sehr wichtigen Neukunden gewonnen.

 

Führungslogiken und Graves-Wertemuster

Führungslogiken stehen in einer Wechselbeziehung zu den Handlungslogiken nach Graves.

 

Führungslogiken stehen in einer Wechselbeziehung zu den Handlungslogiken nach Graves.

In der Führungsforschung geht man von sieben ‚Archetypen‘ aus, die in sich eine Entwicklung darstellen, zugleich aber je nach Situationserfordernis absolut angemessen und erforderlich sein können (s. Abb. Führungslogiken Teil I). Jede der Führungslogiken steht in einer inneren Wechselbeziehung zu den Handlungslogiken nach Graves (s. Abb. Führungslogiken Teil II): So liegt beim Führungstyp Macher der Schwerpunkt auf der Handlungslogik Leistung und ein kleiner Anteil in der Gemeinschaft, denn einsam auf weiter Flur sind Veränderungen im Unternehmen nicht realisierbar.  Natürlich hat der Macher auch einen (in dieser Graphik nicht verzeichneten) Anteil in der Handlungslogik Macht, ohne die der Macher seine Vorhaben nicht umsetzen könnte. Anders als beim Opportunisten aber (dessen Machtstreben vornehmlich dem Ego-Shooting dient) ist sein Verständnis von Macht auf das Voranbringen von Projekten und die Entwicklung der Organisation gerichtet. In der Evolutionslogik am höchsten steht der Transformer, der  Erkenntnisse zulässt, die aus dem Unbewussten, der Intuition entstehen.
Hinweis: Dieser Beitrag ist in Auszügen dem Buch „Change Management im Vertrieb – das Praxishandbuch für Entscheider“ Haufe-Verlagsgruppe, entnommen

 

Ralf Seidel

Über den Autor

Ralf Seidel, geschäftsführender Gesellschafter der DETEGO GmbH & Co. KG, fokussiert insbesondere auf Veränderungen in der Unternehmenskultur sowie auf Potenzialanalysen und die Entwicklung von Führungskräften. Seine Erfahrung in meditativen Prozessen setzt er auch im Coaching von Führungskräften ein.

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