Das Jahresgespräch: Die Angst des Mitarbeiters – Urteil? Fallbeil? Oder gegenseitiges Feedback?

Welche Ängste, welches Misstrauen und welche Missverständnisse mit dem Jahresgespräch verknüpft sind, weiß ich aus eigenem Erleben. Ich begleitete vor einiger Zeit ein Unternehmen dabei, das Jahresgespräch einzuführen. Erstaunlich, was dabei alles an Vorbehalten auftauchte. Vor allem mitarbeiterseitig. Was darf gesagt werden, was nicht? Ist ein Feedback des Mitarbeiters an den Chef eine Fallgrube? Und wo lauern noch gefährliche Fallstricke?

 

 

So war das Misstrauen, insbesondere des Betriebsrates, sehr groß, der sogar die Forderung stellte, bei den Gesprächen anwesend zu sein, zumindest wenn der Mitarbeiter dies wünschte. Auch die Tatsache, dass das Gespräch dokumentiert werden sollte, löste zunächst eher Unbehagen aus. „Dann kann man das ja später gegen mich verwenden“ so waren Mitarbeiterstimmen zu vernehmen.

 

Im Vordergund die Angst vor der Repressalie

Interessant, dass niemand – typisches deutsches Grundmuster übrigens – die Frage stellte, wie man das alles – auch die Dokumentation –  ‚für‘ den Mitarbeiter verwenden könne. Im Vordergrund stand der Gedanke an die Repressalie, den Druck auf den Mitarbeiter durch die Dokumentation seiner Unzulänglichkeiten. Nachdenklich wurden die Menschen immer erst, wenn ich die Frage in den Raum stellte, ob ein Chef, der wirklich etwas gegen einen Mitarbeiter hat, wirklich auf das dokumentierte Jahresgespräch angewiesen ist, um etwas zu unternehmen?

Ich hatte mir zudem nicht vorgestellt, wie schwer es sein würde, aus den Köpfen aller Beteiligten, insbesondere der Mitarbeiter, den Begriff ‚Beurteilungsgespräch‚ heraus zu bekommen. Es war fest in den Köpfen zementiert, dass so ein Gespräch ausschließlich dazu dient, dass der Vorgesetzte den Mitarbeiter beurteilt.

 

Idee des Mitarbeiterfeedback löst Misstrauen aus

Allein mein Ansatz, in das Gespräch auch ein umgekehrtes Feedback einzubauen, stieß auf großes Misstrauen und löste Verunsicherung aus. Fragen tauchten auf wie: ‚Was passiert anschließend mit mir, wenn ich meinem Chef ein kritisches Feedback gebe?“. Dabei wurde mir wieder deutlich, wie unscharf der Begriff ‚Feedback‚ in vielen Köpfen definiert ist.

Für jemanden, der die Feedbackregeln nicht kennt oder deeskalierende Gesprächsführung nicht beherrscht, bedeutet Feedback meist: ‚Jammern bis zum Anschlag‘ oder Vorwürfe zu erheben – gegen den Chef, das schlechte Arbeitsklima, die unzumutbare Arbeitsbelastung usw. usf.

Und allein diese Vorstellung dessen, was ein Feedback ist, erzeugt (verständlicherweise) Angst vor dem Echo, da ja die Macht – zumindest formal – beim Chef liegt. Welcher Chef wird schon gerne von Vorwürfen überschwemmt. Interessant aber vor allem, dass praktisch kein Mitarbeiter das Feedback auch als Möglichkeit einer positiven Rückmeldung sah, aus der beide Gesprächspartner vielleicht gemeinsam etwa Neues entwickeln konnten.

 

Im Entwicklungsgespräch voneinander lernen

Aber auch bei den sog. Chefs erlebe ich immer wieder erhebliche Kompetenzdefizite, wenn es darum geht, Probleme oder Kritik so zu adressieren, dass man keine Blutspur hinter sicher herzieht. Kritik so zu äußern, dass sie die Möglichkeit für Einstellungs- und Verhaltensänderungen des Mitarbeiters nicht nur offenlässt, sondern sogar anregt. Anders gesagt: Bisher nicht optimale Leistung als Ansporn zu definieren und als Chance, aus Fehlern zu lernen. Was übrigens nicht nur für den Mitarbeiter, sondern auch für den Chef gilt.

Ich nenne es übrigens Entwicklungsgespräch und habe dabei die Entwicklung des Unternehmens im Fokus, für die sowohl die Entwicklung des Mitarbeiters als auch des Chefs nur Teile des Puzzles darstellen. Zugegeben nicht die unwesentlichsten.

Weiterer Beitrag zum Jahresgespräch

Der Chef und seine innere Einstellung

Jörg Wacha

Über den Autor 

Joerg Wacha, Partner der DETEGO GmbH & Co. KG, hat einen Arbeitsschwerpunkt in der Beratung von Vertriebsorganisationen mit der Zielsetzung einer kundenorientierten Kultur sowie der Gestaltung komplexer und anspruchsvoller Veränderungsprozesse. Beim Führungskräfte-Coaching arbeitet er mit Potenzialanalysen.

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