Karrieremodelle: Aufstieg, ohne Führungskraft zu sein?

Zuerst stellt sich die Frage: wozu soll es eigentlich Karrieremodelle geben? Darauf lässt sich antworten, dass in der klassischen Führungslaufbahn (in der nur Karriere macht, wer auch Führungskraft wird), derjenige kaum Perspektiven hat, der seine Zukunft nicht in der klassischen Führungsrolle sieht. Zudem ist nicht jeder Leistungsträger eines Unternehmens auch eine gute Führungskraft. Im schlechtesten Fall verliert ein Unternehmen eine gute Fachkraft und gewinnt eine schlechte Führungskraft, wenn die einzige Alternative darin besteht, Karriere durch das Führen und Entwickeln von Mitarbeitern zu machen. In Teil 1 unserer Reihe „Karrieremodelle“ vertiefen wir den strategischen Aspekt.

 

Ein wichtiger Punkt für die Entwicklung alternativer Karrieremodelle ist, dass in der heutigen Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft Fach- oder Projektrollen neben den traditionellen Führungspositionen signifikant an Bedeutung gewonnen haben und sich diese Entwicklung noch fortsetzt. Viele Unternehmen halten es deswegen für wichtig, Leistungsträger zu binden und zu fördern durch Karrieremodelle außerhalb der Führungskarriere. Immer mit dem Ziel, den Unternehmenserfolg zu sichern. Karrieremodelle sind also eine Aufstiegsalternative zur klassischen Führungskarriere.

 

Karrieremodelle etablieren: Indikatoren für den Erfolg

Bevor man beginnt, Karrieremodelle zu konzipieren, sollten folgende Basisfragen geklärt bzw. im Detail betrachtet werden:

  • Welche Ziele verfolgt das Unternehmen mit Aufstiegsalternativen zur klassischen Führungskarriere und welche Strategie liegt zugrunde, gibt es eine Strategie? Dieser Frage widmen wir uns in diesem Teil 1.
  • Wie stellen sich die Strukturen im Unternehmen dar? Gibt es Möglichkeiten für alternative Karrieremodelle? Wie könnten diese aussehen? Welche Erfordernisse sind mit den unterschiedlichen Karriereverläufen verbunden und wie lassen sich Karrieremodelle prozessual einbinden? Diese Frage vertiefen wir in Teil 2 unserer Reihe Karrieremodelle.
  • Wie kann im Unternehmen eine Akzeptanz für verschiedene Karrieremodelle hergestellt werden? Gibt es bestimmte Erfolgsfaktoren? Dies vertiefen wir in der abschließenden Folge 3.

 

Karrieremodelle: Ziele des Unternehmens und zugrundeliegende Strategie

Drei Karrieremodelle und drei Karrierepfade, es gibt bestimmte Erfolgsfaktoren

Drei Karrieremodelle und drei Karrierepfade, es gibt bestimmte Erfolgsfaktoren

Frage Eins: Welche Ziele verfolgt das Unternehmen mit Aufstiegsalternativen? Geht es vorrangig um Mitarbeiterbindung, d.h. zu schauen, wie man guten und leistungsorientierten Mitarbeitern eine Perspektive im Unternehmen schafft, ohne dass sie Führungskräfte werden müssen? Oder geht es um ein Alleinstellungsmerkmal im Wettbewerb um die besten Fachkräfte? Hierbei gilt es auch darauf zu achten, wie man das Karrieremodell als Marketingaspekt ins „Schaufenster“ hängt.

Frage Zwei: Welche Prinzipien sollten beachtet werden, damit alternative Karrieremodelle zum Erfolg des Unternehmens beitragen? Hier ist

  1. einmal zu klären, ob man das Karrieremodell auf alle Mitarbeiter anwenden oder auf bestimmte Schlüsselpositionen beschränken will,
  2. zweitens zu definieren, wie eine Durchlässigkeit zwischen Führungs- und Fach- bzw. Projektkarriere ermöglicht wird, also der Möglichkeit eines Wechsels im Karriereweg, wenn dies angeraten erscheint,
  3. zum dritten eine Strategie zu entwickeln, wie im Unternehmen verankerte und akzeptierte Gleichwertigkeit von Fach-, Projekt- und Führungskarriere gelebt wird.

Frage Drei: Hat man sich dafür entschieden, nur für Schlüsselpositionen ein Karrieremodell einzuführen, ist die Frage zu klären, in welchen Bereichen des Unternehmens sollen alternative Karrieremodelle eingeführt werden? Nicht jede Abteilung oder jeder Bereich in einem Unternehmen eröffnet hierfür auch Fach- und Projektleiterkarrieren.

Frage Vier: Wie sieht der zeitliche Horizont für die Einführung aus? Gibt es Faktoren, die eine rasche Einführung nahelegen? Oder ist das gesamte Vorhaben mit einem großen zeitlichen Spielraum geplant? Je nach individueller Situation sind damit weitergehende Fragen wie etwa die nach Ressourceneinsatz verbunden.

Frage Fünf: Wie sieht der Roll-Out aus? Wie gestaltet sich die Umsetzung in der Praxis? Erfolgt die Umsetzung erst in einem Pilotbereich und wird dann sukzessiv auf jeden Bereich ausgerollt oder erfolgt die Einführung in einem Durchgang?

♦Je sorgfältiger diese Aspekte strategisch vorbereitet werden, desto höher ist die Erfolgswahrscheinlichkeit, dass alternative Karrieremodelle im Unternehmen auf Akzeptanz stoßen.

Die Reihe Karrieremodelle:

Teil 2: Maßgeschneiderte Karrierepfade

Teil 3: Erfolgsfaktoren für verschiedene Karrierepfade

Oliver Rothfuß

Über den Autor

Oliver Rothfuß, Management Consultant bei der DETEGO GmbH & Co. KG hat seinen Arbeitsschwerpunkt in der Personal- und Organisationsentwicklung, hier spezifisch die Begleitung in Veränderungsprozessen und das Coaching von Führungskräften. Sein besonderes Augenmerk gilt dem Skill-Management und der Relevanz richtig eingesetzter Talente im Team.

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