KMU und Führungskräfteentwicklung: Die schwierige Suche nach kompetenten Mitarbeitern

Zunehmend haben kleine und mittlere Unternehmen Schwierigkeiten, gut ausgebildete Mitarbeiter zu rekrutieren und die passenden Führungskräfte ans Unternehmen zu binden. Konzerne gelten bei den sog. High Potentials oft als interessantere Variante mit  besseren Aufstiegsmöglichkeiten. Ob das wirklich so ist, darauf werden wir ein andermal näher eingehen. Für KMU heißt das in der Konsequenz, ihr Augenmerk viel stärker darauf zu lenken, aus dem Unternehmen heraus geeignete Kandidaten für die Führungsebene zu rekrutieren – und zu entwickeln. Führungskräfteentwicklung ist ein Wachstumsmotor.

Für Unternehmensleiter und Human-Resources-Abteilungen bedeutet das folgende Frage- und Aufgabenliste:

  • Welches Wissen, welches Können und welche Talente müssen die (künftigen) Führungskräfte mitbringen, um den Zielen des Unternehmens gerecht zu werden?
  • Welchen Herausforderungen müssen sie gewachsen sein?
  • Wie können optimale Synergie-Effekte zwischen der Führungskräfteentwicklung und den strategischen Unternehmenszielen geschaffen werden?

Angesichts dieser Frage kann es nur eine Antwort geben: Es braucht eine individuelle Führungskräfteentwicklung. Die hierfür erforderlichen Maßnahmen müssen die Aspiranten nicht nur optimal auf ihre künftigen Aufgaben vorbereiten, sondern auch attraktiv genug sein, um die Besten ans Unternehmen zu binden. Und noch ein Nebeneffekt ist nicht zu vernachlässigen:

KMU, die eine attraktive Führungskräfteentwicklung bieten, werden auch für externe Bewerber attraktiv.

 

Das Modell: Führungskraft ist nicht gleich Führungskraft

In der Potenzialanalyse ASSESS werden feine Differenzierungen getroffen. So werden unterschiedlichen Positionen unterschiedliche Kompetenzen zugeordnet.

Führungskraft ist nicht gleich Führungskraft: Eine gezielte Führungskräfteentwicklung berücksichtigt unterschiedliche Kompetenzen pro Führungsebene.

Hier empfiehlt sich ein Kompetenzmodell mit hinterlegtem Persönlichkeitsprofil. Die Vorgehensweise sieht folgendermaßen aus:

Im Kompetenzmodell sind alle Kompetenzen erfasst, die eine Führungskraft idealerweise zur Bewältigung ihrer Führungsaufgabe haben kann. Nicht jede Kompetenz ist für jede Führungsrolle sinnvoll und erforderlich. Unterschiedliche Führungsrollen erfordern unterschiedliche Kompetenzen.

Um diese individualspezifischen Kompetenzen einzugrenzen, definieren die Keyplayer (z.B. Geschäftsführer, Abteilungsleiter, HR-Verantwortliche) in einem meist eintägigen Workshop

  1. die Kernerfordernisse für die Ausübung dieser Rolle bzw. Funktion,
  2. die Resultate, die von Top-Führungskräften in dieser Position erwartet werden,
  3. die hierfür erforderlichen Verhaltensweisen sowie
  4. in der Summe die Kompetenzen, die es braucht, um den Punkten 1 – 3 gerecht zu werden (Abb. 1).

Für Führungskräfte eine wichtige Kompetenz: Entscheidungsstärke. Menschen mit dieser Kompetenz treffen vernünftige Entscheidungen souverän  und unter optimalen Zeitaufwand. Sie erwägen alternative und unterschiedliche Konsequenzen und entscheiden sich dann konsequent für eine bestimmte Vorgehensweise, für die sie dann Verantwortung übernehmen.

In der Potentialanalyse ASSESS sind Denk-, Arbeits- und Beziehungsstil wichtige Indikatoren, um zu erkennen, wie ein Mensch tickt. Hier geht es nicht um Wertungen, ob etwas gut oder schlecht ist. Es geht darum, ob bestimmte Eigenschaften für eine bestimmte Position eher förderlich oder eher hinderlich sind. Es kann in einer Position sehr wichtig sein, dass ein Stelleninhaber sehr phantasievoll denkt, in einer anderen Position kann genau das Gegenteil wichtig sein, nämlich dass der Stelleninhaber sehr pragmatisch denkt.

Ist eine Eigenschaft für die zu besetzende Position eher unterstützend oder hinderlich? Ein wichtiger Indikator für eine gezielte Führungskräfteentwicklung

Das Potenzialanalysetool ASSESS leitet die führungsrelevanten Kompetenzen aus drei wissenschaftlichen evaluierten Koordinaten ab:  Denk-, Arbeits- und Beziehungsstil. Jeder Stil bewegt sich auf einer Skala zwischen zwei Polen. So kann der Denkstil eines Menschen sehr phantasievoll sein, oder im Gegenteil nüchtern und pragmatisch. Die Abbildung (Abb. 2) zeigt die Gegensatzpaare im Detail. Kein „Extrem“ ist gut oder schlecht. Die Frage zielt stets darauf, ob diese Eigenschaft für die zu besetzende Position eher unterstützend oder hinderlich ist.

Für eine bestimmte Position ist z.B. besonders die Kompetenz „Innovationskraft“ wichtig. Eine Führungskraft, die Fakten vorrangig sachlich-rational abwägt, wird  vermutlich auf potenzielle Probleme bei der Ausübung dieser Kompetenz stoßen. Spontanität im sich-entscheiden ist hingegen eine wichtige Eigenschaft, um innovative Projekte voranzutreiben.

Jede Führungskraft erhält nach dem Ausfüllen sämtlicher Fragekategorien einen detaillierten Report mit den wichtigsten Persönlichkeitsmerkmalen sowie einen Soll-Ist-Abgleich zu den geforderten Kompetenzen und Vorschläge, wo bestimmte Merkmale zugunsten der optimalen Stellenbesetzung entwicklungsfähig sind. In enger Zusammenarbeit mit dem Coach kann die betreffende Führungskraft den Transfer auf ihren Arbeitsalltag leisten und geeignete Entwicklungsmaßnahmen überlegen.

 

Weitere Beiträge zu den Tools INSIGHTS MDI® und ASSESS:

Kompetenzprofil pro Führungsebene

Ich & Ich: Wenn die Schere auseinanderklappt

Direktor oder Berater?

Der Mensch hinter der Position

Vom Mitarbeiter bis zum Chef

Oliver Rothfuß

Über den Autor 

Oliver Rothfuß, Management Consultant bei der DETEGO GmbH & Co. KG hat seinen Arbeitsschwerpunkt in der Personal- und Organisationsentwicklung, hier spezifisch die Begleitung in Veränderungsprozessen und das Coaching von Führungskräften. Sein besonderes Augenmerk gilt dem Skill-Management und der Relevanz richtig eingesetzter Talente im Team.

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