KMU und Führungskräfteentwicklung: Jede Führungsebene hat ihren ganz eigenen Charakter

Allein dieser Punkt ist für viele kleine und mittelständische Unternehmen ein Quantensprung: Für jede Führungsebene wird ein eigenes Kompetenzprofil entwickelt. Ein Abteilungsleiter braucht andere Führungsqualitäten als ein Teamleiter. Und jedes individuelle Kompetenzprofil wird im Rahmen der Unternehmensstrategie entwickelt. Wo will dieses Unternehmen hin und was braucht es für das Erreichen des Ziels an spezifischen Führungskompetenzen?

 

Dieses systematische und zugleich hocheffektive Vorgehen lässt sich den Führungskräften gegenüber offen vermitteln. Weit darüber hinaus: Es ist ein Ausdruck der Wertschätzung für denjenigen, der die Position auf dieser Führungsebene innehat. Spürt eine Führungskraft, dass ihre Weiterentwicklung gefragt ist und gefördert wird, kommt die innere Verbundenheit und Identifikation mit dem Unternehmen fast automatisch.

 

Passgenaue Förderung von Kompetenzen

In der Potenzialanalyse ASSESS werden feine Differenzierungen getroffen. So werden unterschiedlichen Positionen unterschiedliche Kompetenzen zugeordnet.

Führungskraft ist nicht gleich Führungskraft: Eine gezielte Führungskräfteentwicklung berücksichtigt unterschiedliche Kompetenzen pro Führungsebene.

Werden darüber hinaus die notwendigen Maßnahmen zur Förderung der Kompetenzen passgenau und individuell für die jeweilige Führungsebene (Abb. 1) abgeleitet, ist die Chance, dass sie sich in der Praxis auszahlen, sehr hoch.

Besonders die Besetzung von fachlich anspruchsvollen und von Führungspositionen gestaltet sich für KMU zunehmend schwieriger. Da ist es nicht nur naheliegend, sondern geradezu zwingend, geeigneten „Nachwuchs“ aus den eigenen Reihen zu rekrutieren. Wie aber kann das klein- und mittelständische Unternehmen diese Aufgabe so lösen,

  • dass das Vorgehen wirklich effizient und effektiv  ist,
  • dass die Maßnahmen transparent sind und
  • dass mit der Umsetzung Hochkaräter gebunden und gefunden werden?

Für eine systematische und individuelle Vorgehensweise begleiten wir Unternehmen bei Fragestellung und Lösungskonzeption. Und empfehlen die Nutzung des Potenzialanalysetools ASSESS, das eine passgenaue Besetzung einer Führungsposition möglich macht. Dies geschieht auf Basis einer Beschreibung erforderlicher Kompetenzen für speziell diese Führungsebene und der Analyse, welche Eigenschaften eines Aspiranten oder Stelleninhabers hier besonders förderlich sind –  oder dem Aufgabenprofil eher entgegenstehen.

Die Geschäftsführung eines IT-Unternehmens mit rund 500 Mitarbeitern hatte in einer Strategiekonferenz die Unternehmensziele überarbeitet und dies zum Anlass genommen, ihre Führungskräfte den Zielen entsprechend zu fördern, und zwar auf allen Ebenen. Ein Ziel lautete: die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Dazu war es unter anderem erforderlich, die Aufträge schneller abzuwickeln, denn Kunden hatten sich bereits über zu lange Wartezeiten beschwert. Die Gruppenleiter sollten die notwendigen Maßnahmen in ihren Gruppen durchsetzen.

 

Schrittweise Annäherung an das Ziel

Nun kamen wir als Berater und Coaches ins Spiel. Gemeinsam mit der Unternehmensführung drangen  wir Schritt für Schritt tiefer in die Umsetzung des ambitionierten Ziels  vor.

Der erste Schritt: Workshop

Die Unternehmensleitung lud die Gruppenleiter zu einem Workshop ein und stellte ihnen dort das erforderliche Kompetenzprofil mit den entsprechenden Kompetenzen vor. Im Abschluss gab es eine Diskussion zum Hintergrund der angestrebten Neuerungen.

Der zweite Schritt: Zentrale Kompetenzen definieren

Im Rahmen dieser Veranstaltung wurde deutlich, dass zwei Kompetenzen  ganz zentrale Bedeutung hatten: Anpassung an Veränderungen und zielorientierte Führung.

Der dritte Schritt: Austausch mit einem neutralen Gesprächspartner

Die Gruppenleiter füllten danach den ASSESS-Fragenkatalog aus und führten anschließend ein vertrauliches Gespräch mit dem Coach. Dieser Austausch mit einem kompetenten und vor allem  neutralen Gesprächspartner  erwies sich als entscheidender Faktor im Hinblick auf die Aufgeschlossenheit und Akzeptanz seitens der Gruppenleiter.

Der vierte Schritt: Das kontinuierliche Feedback

Der Coach stand den Gruppenleitern auch nach dem ersten Rückmeldegespräch noch einige Zeit zur Verfügung, der Einfachheit halber meist telefonisch. War dies zunächst eine Lösung aus Kostengründen, so stellte sich im weiteren Verlauf heraus, dass gerade die  unkomplizierte und anonymere Kommunikation den Führungskräften sogar die Kontaktaufnahme erleichterte. Das übergeordnete Ziel war, die Führungsfähigkeiten des Einzelnen so zu entwickeln, dass sie den Anforderungen der Rolle entsprechen.

Der fünfte Schritt: Individuelle Strategien

In  den persönlichen Coachingsitzungen besprachen wir vor allem konkrete Anliegen der Gruppenleiter und erarbeiteten  individuelle Strategien.

Der sechste Schritt mit Nebeneffekt: Peer Gespräche

Aus dem ganzen Entwicklungsprozess konnte die HR-Abteilung geeignete Maßnahmen ableiten, um im Führungsalltag selbst die angestrebte Entwicklung zu unterstützen. In unserem Beispiel wurde unter anderem die regelmäßige kollegiale Beratung unter den Gruppenleitern eingeführt.

 

Weitere Beiträge zu den Tools INSIGHTS MDI® und ASSESS:

High Potentials in KMU

Ich & Ich: Wenn die Schere auseinanderklappt

Direktor oder Berater?

Der Mensch hinter der Position

Vom Mitarbeiter bis zum Chef

Oliver Rothfuß

Über den Autor

Oliver Rothfuß, Management Consultant bei der DETEGO GmbH & Co. KG hat seinen Arbeitsschwerpunkt in der Personal- und Organisationsentwicklung, hier spezifisch die Begleitung in Veränderungsprozessen und das Coaching von Führungskräften. Sein besonderes Augenmerk gilt dem Skill-Management und der Relevanz richtig eingesetzter Talente im Team.

Schlagwörter: , , , , , ,

Ihr Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind markiert *

Leadership in Change by Detego | 2013-2014