Konfliktmoderation mit Führungskräften – Fallbeispiel

Wer kennt das nicht? Zwei Führungskräfte „können nicht miteinander“. Dies hat nicht nur Auswirkungen auf die Zusammenarbeit der beiden Führungskräfte, sondern auch Konsequenzen auf die Zusammenarbeit der Teams, die die beiden leiten. Zudem werden Stimmen in der Organisation laut, die auch die übergeordnete Führungskraft nicht mehr ignorieren kann. Fakt ist: die Ergebnisse die die beiden Teams erzeugen (sollen) leiden elementar darunter. An dieser Stelle möchte ich eine mögliche Vorgehensweise skizzieren, die Bewegung in einen festgefahrenen Konflikt bringen kann.

Stellen Sie sich folgendes vor: Der Abteilungsleiter einer großen Bank ist langsam am verzweifeln. Seine beiden Teamleiter tun sich offensichtlich schwer in der Zusammenarbeit. Beide Teamleiter und die Teams, die die beiden verantworten sind auf eine gute Zusammenarbeit angewiesen. Dies ist aber offensichtlich nicht der Fall. Der Abteilungsleiter hört immer wieder aus dem Unternehmen, dass es zwischen den beiden Teamleitern Spannungen gibt, die auch die Arbeit der Teams beeinflussen. Der Abteilungsleiter spricht mit beiden um sie zu einer besseren Zusammenarbeit anzuhalten. Dies macht er mehrmals, aber die Zusammenarbeit ändert sich nicht. Was nun?

 

Konfliktmoderation mit Hilfe von Außen

Eine Konfliktklärung kann der passende Weg sein, um eine konstruktive Lösung für die weitere Zusammenarbeit zu finden. In einem gemeinsamen ersten circa einstündigen Klärungsgespräch zwischen dem Abteilungsleiter und den beiden Teamleitern werden die Ziele für eine Konfliktmoderation definiert. Hier wird auch der Modus für die Vorgehensweise vereinbart. In diesem Fall hatte man sich auf drei aufeinanderfolgende Klärungsworkshops verständigt außerhalb des Unternehmens, so dass man ungestört und unbeeinflusst vom Alltagsgeschehen arbeiten kann.

 

Konfliktmoderation durch einen verlangsamten Dialog

Im ersten Workshop, der circa vier Stunden Zeit benötigt, schildern die Teamleiter jeweils aus ihrer Perspektive, wie sie die Zusammenarbeit zwischen ihnen beiden erleben. Dabei wird geschaut, welche Aspekte der Zusammenarbeit gut und welche weniger gut laufen. Um diesen Themen auf die Schliche zu kommen werden beide Teamleiter in diesem Workshop aufgefordert, ein Bild auf einem Flipchart zu malen, das die Zusammenarbeit charakterisiert. Jeder der Teamleiter benennt dabei die Aspekte der Zusammenarbeit, die ihm wichtig sind und die ihn „eigentlich“ stören. Die „eigentlich“ störenden Punkte sind die Themen, die man oft im normalen Arbeitsalltag nicht anspricht, wie zum Beispiel das Gefühl übergangen oder nicht akzeptiert zu werden. In dieser Phase geht es vor allem darum, die eigenen Punkte zu benennen und beim Gegenüber geht es vor allem darum, zuzuhören und Verständnis für die Sichtweise des anderen zu bekommen. Auf dieser Grundlage werden dann Wünsche für die Zusammenarbeit definiert und aus denen konkrete Vereinbarungen und Regeln für die Zusammenarbeit getroffen. Im Grunde geht es inder Konfliktmoderation um einen verlangsamten Dialog, der durch den Moderator unterstützt wird.

 

Die Umsetzung der Ergebnisse aus der Konfliktmoderation

Nach der Konfliktmoderation werden die Vereinbarungen und die neuen Regeln für die Zusammenarbeit in die Praxis umgesetzt und mit Leben gefüllt. Vieles wird dabei gelingen, manches vielleicht nicht. Deswegen gibt es nach drei Monaten einen Folgeworkshop mit weiteren vier Stunden, bei dem die Führungskräfte wieder mit dem Moderator zusammen kommen und schauen, in wie weit die Maßnahmen vom letzten Workshop umgesetzt und gelebt werden. Sollte die eine oder andere Maßnahme nicht gegriffen haben, so wird sie hier nachgeschärft oder es wird nach einer neuen Lösungsvariante gesucht. In diesem zweiten Workshop wird die Zusammenarbeit zwischen den Führungskräften erneut beleuchtet und in einer ähnlichen Vorgehensweise wie im ersten Workshop benennen die Führungskräfte, wie sie zurzeit ihre Zusammenarbeit erleben. Auf dieser Grundlage werden weitere Maßnahmen für bzw. Regeln der Zusammenarbeit erarbeitet. Nach weiteren drei Monaten kommen die (ehemaligen) Konfliktparteien erneut zusammen und es wird betrachtet. wie die bisherigen vereinbarten Maßnahmen und Regeln wirken und ob es evtl. noch eine Nachjustierung benötigt.

Durch die Konfliktmoderation wurde die Zusammenarbeit zwischen den beiden Führungskräften nachhaltig verbessert. Das Verständnis für den anderen und die vereinbarten Regeln für die Zusammenarbeit verringerten die Konfliktlinien zwischen den Führungskräften und den Teams.

 

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Oliver Rothfuß

Über den Autor 

Oliver Rothfuß, Management Consultant bei der DETEGO GmbH & Co. KG hat seinen Arbeitsschwerpunkt in der Personal- und Organisationsentwicklung, hier spezifisch die Begleitung in Veränderungsprozessen und das Coaching von Führungskräften. Sein besonderes Augenmerk gilt dem Skill-Management und der Relevanz richtig eingesetzter Talente im Team.

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