Coaching-Prozesse: Im Leadership-Check – wie gut manage ich einen Konflikt?

Teammanagement und Konflikt-Bewältigung sind zwar nicht dasselbe; beim Führen eines Teams aber sind Konflikt-Situationen unvermeidbar. Die entscheidende Frage ist, wie gut die Beteiligten den jeweiligen Konflikt bewältigen. Ein IT-Projektleiter eines großen Unternehmens steht vor drei Herausforderungen, die er in einem Coaching-Prozess klären will. Den größten Leidensdruck verursacht ein seit längerem schwelender Konflikt zwischen ihm und dem fachlichen Leiter des Projekts; es ist klar: hier muss eine Klärung geschaffen werden, um die anderen Herausforderungen auf einer guten Basis anzugehen.

 

Welchen Stellenwert diese Konflikt-Bewältigung hat, wird noch deutlicher, als wir die beiden anderen Zielsetzungen betrachten.

  • Mein Coachee will das Projekt in der gesamten Organisation verankern.
  • Das dritte Ziel besteht darin, seine Rolle als Leiter des Teams und Koordinator von Teamprozessen zu festigen  – und er will den passenden Umgang mit einzelnen Projektmitarbeitern finden.

Mit einem Kräfte- und zeitzehrenden Konflikt zwischen zwei Protagonisten, der das gesamte Klima im Team negativ beeinflusst, sind beide Ziele schwer zu erreichen.

 

Der Konflikt zwischen zwei Akteuren: was denkt der andere?

Die Konflikt-Bewältigung zwischen den beiden Kollegen ist der größte Hebel, mit dem wir ansetzen. Dieses Vorhaben setzen wir schrittweise um.

  1. Im ersten Schritt beschreibt mein Coachee sich selbst und seinen Kollegen, der die fachliche Leitung im Projekt innehat, aus seiner Sicht. Wie sieht er sich und den ihm nicht weisungsgebundenen Kollegen in ihren Aufgaben aber auch in ihrer Art, mit Dingen umzugehen?
  2. Dann versucht mein Coachee, den Konflikt aus seiner Perspektive zu beschreiben und Wünsche an den fachlichen Projektleiter zu formulieren.
  3. Im dritten Schritt kommt die eigentliche Herausforderung für meinen Coachee: Er soll in den Kopf seines Fachkollegen schlüpfen und aus dessen Perspektive heraus den Konflikt beschreiben und Wünsche an den IT-Projektleiter (sprich an sich selbst) formulieren.

Indem mein Coachee den Blickwinkel seines Kollegen einnimmt, kommen wertvolle Erkenntnisse zu Tage. Nun entwickelt er Ideen für eine Konfliktlösung aus übergeordneter Warte, die wir in einer weiteren Sitzung noch konkretisieren und nachjustieren. Für meinen Coachee ist zu diesem Zeitpunkt besonders wichtig, wie er sich in dem Konflikt verhalten will. Mit dem Bewusstsein, hier einen Weg gefunden zu haben, kann er nun die nächsten Handlungsfelder bearbeiten. Übrigens: Das Gespräch, das er später mit seinem Fachkollegen führt, verläuft konstruktiv.

 

Projekt in der Organisation verankern: Die Stakeholderanalyse

Jetzt können wir im Coaching-Prozess das nächste Handlungsfeld angehen: Wie kann es meinem Coachee gelingen, für sein Projekt in der Organisation möglichst viele Unterstützer zu finden und herauszufinden, wo Widerstand und damit auch ein mögliches Konflikt-Feld droht?

Wir überprüfen hier im Rahmen einer Stakeholderanalyse, welche Personen und Gruppen von dem Projekt in welchem Ausmaß (gering bis hoch) betroffen sind und welche Personen oder Gruppen in welchem Ausmaß (gering bis hoch) Einfluss auf das Projekt haben. Diese Analyse betrifft alle Hierarchieebenen in- und außerhalb der Organisation.

In unserer Folgesitzung widmen wir uns dann speziell den Akteuren und Gruppierungen, die von dem Projekt stark betroffen sind und einen hohen Einfluss haben. Hier gehen wir jetzt noch stärker in die Tiefe, indem wir Wünsche und Befürchtungen dieser speziell Betroffenen und Entscheidungsträger herausarbeiten und daraus individuell passende Strategien bzw. Maßnahmen ableiten.

 

Konflikt-Vermeidung: Was will mein Team von mir? Was kann ich erfüllen?

Jetzt sind wir schon beim dritten Ziel angelangt. Mein Coachee möchte seine Rolle als Projektleiter und Teamentwickler gegenüber seinem Team festigen. Auch hier bedienen wir uns wieder des Kunstgriffs, das Denken des Gegenübers zu antizipieren. Wir überlegen, welche Wünsche und Erwartungen im Projektteam an ihn als den Projektleiter bestehen könnten. Dazu arbeite ich mit folgender Fragetechnik: „Wenn ich jetzt Frau X fragen würde, welche Erwartungen sie an die Projektleitung hat, was würde sie sagen?“.

Mit dieser Fragestellung bearbeiten wir das gesamte Projektteam, clustern die Antworten und überlegen nun, welche Erwartungen mein Coachee erfüllen möchte und wie er sich selbst in Bezug auf diese Erwartungen zurzeit einschätzt. An den zentralen Gaps zwischen Ist und Soll setzen wir nochmal vertiefend an und leiten aus diesen Erkenntnissen adäquate Strategien ab. Mit dieser sorgfältig antizipativen Analyse von Erwartungen betreibt mein Coachee zugleich ein vorsorgendes Konflikt-Management.

 

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Über den Autor

Oliver Rothfuß, Management Consultant bei der DETEGO GmbH & Co. KG hat seinen Arbeitsschwerpunkt in der Personal- und Organisationsentwicklung, hier spezifisch die Begleitung in Veränderungsprozessen und das Coaching von Führungskräften. Sein besonderes Augenmerk gilt dem Skill-Management und der Relevanz richtig eingesetzter Talente im Team.

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