Führungskultur: Kreative Unruhe im systemischen Führen versus Systematik

„Von der Zukunft her denken“ fordert der Philosoph Otto Scharmer, Lehrbeauftragter  am MIT (Massachusetts Institute of Technology). Sein Plädoyer gilt einem Wachstum, das sich nicht nur am BIP orientiert. Scharmer plädiert für ein Wachstum, das Perspektiven jenseits des Messbaren zulässt, das den Bogen von Geschehenem zur Gegenwart bis zum Noch-Denkbaren spannt. Ein solches Verständnis betrifft die Entwicklung von Unternehmen als auch die Führungskultur.

Ein Unternehmen lebt durch die Menschen, die dort arbeiten und gewinnt durch die Denk- und Verhaltensweisen eine spezifische Charakteristik. Umgekehrt wirkt sich das Unternehmensverständnis auch auf diejenigen aus, die hier tätig sind.  Ein stabiles und ein dynamisches Unternehmen verkörpern jeweils gegensätzliche Einstellungen und Verhaltensweisen. Analog unterscheiden wir – auf die Kraft des Führens bezogen –  zwischen systematischem und systemischem Führen. An sieben Komponenten des Führens lassen sich Charakteristika gut erkennen.

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Von der Zukunft her denken: Die Kraft des Führens

Führungsstil

  • Er  orientiert sich entweder eher an Sacherwägungen  „Muss Personal abgebaut oder aufgestockt werden?“
  • oder eher an grundlegenden Werten: „Wie gut klappt das Teamwork, werden individuelle Potenziale erkannt und gefördert?“

Denkweise

Komplexität

  • Die systematische Führungskraft  versucht Komplexität ‚niederzuringen‘, sie auf Teilaspekte zu reduzieren „das klammere ich jetzt einfach aus meinen Überlegungen aus“.
  • Im systemischen Führen stellt sich die Führungskraft der Komplexität von Herausforderungen, sie akzeptiert Komplexität und bindet sie in ihr Führungsverhalten ein und bringt sie so ‚unter Kontrolle‘ – einmal ganz frei konnotiert: If you can’t beat them, join them.

Führungsmuster

  • Die systematisch agierende Führungskraft richtet ihr Augenmerk aufs Stabilisieren bestimmter Führungsmuster. Tritt sie einmal mit der Handlungslogik Macht auf, als derjenige, der die Dinge energisch vorantreibt und die Mitarbeiter-‚Herde‘ auf Zack bringt, so wird sie diesem Muster in jeder Situation treu bleiben. Das ist keineswegs nur negativ. Die Handlungslogik Macht ist in bestimmten Situationen absolut notwendig, sonst entsteht allgemeines Chaos. Aber sie ist eben nicht in jeder Situation richtig: Nicht wenige Change-Prozesse sind daran gescheitert, dass die Führungsspitze die Veränderungen machtvoll durchdrücken wollte.
  • Die systemisch agierende Führungskraft praktiziert die jeweilige Handlungslogik nach Graves je nach situativem Erfordernis.

Motivation

  • Die systematische Führung setzt auf die extrinsische Motivation (Belohnen und Befördern),
  • die systemische Führung auf die intrinsischen Motivatoren (Fördern und Fordern).

Hierarchie

  • Die Führungskraft ist je nach Gewichtung eher Autorität , ordnet an und setzt durch
  • oder eher Sparringspartner, sucht gemeinsam mit den Mitarbeitern nach der besten Lösung.

Leistungsdefinition

  • Die systematische Führungskraft legt Leistungsort und Zeitpunkt der Leistung für den Mitarbeiter fest, die Aufgaben sind detailliert beschrieben.  Es herrscht eine Einwegkommunikation vom wissenden Management zum Arbeitenden.
  • Im systemischen Führungsverständnis wird die Belegschaft in den Prozess des „was ist zu tun und wie ist es zu tun?“ einbezogen. Es wird ein Gesamtsinn generiert für alle Beteiligten. Erst dann steht die Überlegung an,  wer diese Arbeit übernehmen und wo er sie erbringen soll.

In der Summe der Verhaltensmodi lässt sich festhalten: Systemische Führung und damit Leadership 2.0 richtet ihre Aufmerksamkeit weniger auf die Manifestation des Bestehenden sondern stärker auf die Entwicklungspotenziale.

Hinweis: Dieser Beitrag ist in Auszügen dem Buch „Change Management im Vertrieb – das Praxishandbuch für Entscheider“ Haufe-Verlagsgruppe, entnommen.

 

Ralf Seidel

Über den Autor 

Ralf Seidel, geschäftsführender Gesellschafter der DETEGO GmbH & Co. KG, fokussiert insbesondere auf Veränderungen in der Unternehmenskultur sowie auf Potenzialanalysen und die Entwicklung von Führungskräften. Seine Erfahrung in meditativen Prozessen setzt er auch im Coaching von Führungskräften ein.

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