Leadership Agility: Ein Denkmodell und ein Prozess für die zukunftsfähige Organisation

150 Manager von Großunternehmen im deutschsprachigen Raum hat Capgemini Consulting zum Themenfeld Change Management befragt. Zwar stellten die Befrager eine ausgeprägte Veränderungsbereitschaft des Top-Managements fest, jedoch wird nur sieben Prozent der zweiten Führungsebene auch die hierfür erforderliche Veränderungskompetenz zugeschrieben. „Fest steht, dass der Erfolg von Transformationsprojekten heute in den Händen von Führungskräften liegt, die häufig nicht gewillt oder nur schlecht auf diese Herausforderung vorbereitet sind“, sagt Imke Keicher, eine der Autoren der Studie. Wir sagen: es braucht ein neues Verständnis von Leadership für erfolgreiche Veränderungsprozesse.

 

Die Gründe für die Abwehrhaltung von Führungskräften gegenüber Change-Prozessen sind laut Capgemini vor allem die Angst um Einfluss- und Statusverlust (47 Prozent) und die dichte Taktung der Veränderungsprojekte in den vergangenen Jahren. Dies bestätigen 40 Prozent der Befragten. Die Studie resümiert, dass Führungskräfte gezielter auf ihre Aufgabe vorbereitet und während des Prozesses betreut werden sollten.

Wir arbeiten hier mit einem, im deutschsprachigen Europa, neuen Denkmodell: Leadership Agility setzt den Fokus auf die „agile“ Kraft von Führungspersönlichkeiten. Das Denkmodell  ist vom US-amerikanischen Harvard-Absolventen, Institutsgründer und Berater Bill Joiner aus vielfältigen Ansätzen der Management- und Führungsforschung weiterentwickelt und verdichtet worden.

 

Das Denkmodell: Drei Levels der Führungsagilität

Es werden drei Levels der Führungsagilität im Sinne von  „Reifegraden“ unterschieden.

  • Die Führungskraft auf dem Level „Expert“ ist ein Fachmann, der an die Überzeugungskraft der besten Lösungen glaubt.
  • Die Führungskraft auf dem Level „Achiever“ ist ein leistungsbetonter Stratege, der an die Motivationskraft herausfordernder Ziele und Projekte glaubt.
  • Die Führungskraft auf dem Level „Catalyst“ ist ein Visionär und Transformator, der sich vorrangig als Entwickler und Förderer von Fähigkeiten der Mitarbeiter und der gesamten Organisation sieht.

Je komplexer sich Wirtschaftsgefüge darstellen und je dynamischer die Entwicklung verläuft, desto stärker bedarf es laut Joiner des Führungstyps „Catalyst“.

Aber – ganz wichtig: Der Führungstyp Catalyst setzt auch Denkstil und Verhaltensweisen der zwei anderen Führungstypen ein – je nach Situationserfordernis. Es gibt Situationen, in denen das auf Problemlösung ausgelegte Führungsverhalten des „Experten“ optimal ist oder andere, in denen das leistungsbetonte Denken des Achievers Projekte voranbringt.

 

Das Feedbackverfahren: Vier Arten von Agilität in drei Handlungsfeldern

Der Kompass zeigt die vier Arten von Führungsagilität, die in den drei großen Führungsfeldern relevant sind.

Der Kompass zeigt die vier Arten von Führungsagilität, die in den drei großen Führungsfeldern relevant sind.

 

 

Aus dem Denkmodell der Leadership Agility ist im nächsten Schritt das softwarebasierte 360° Feedbackverfahren „Leadership Agility 360“, kurz LA 360  entstanden. Welchem Level die Führungskraft am meisten entspricht – ob „Expert“, „Achiever“ oder „Catalyst“ zeigt sich in drei großen Handlungsfeldern von Führung:

 

 

 

 

  1. Veränderungen in Organisationen durchführen
  2. Teamleistung verbessern
  3. Bedeutsame Gespräche führen

Im Laufe des Verfahrens sucht sich die Führungskraft – nach einem Einführungsgespräch mit dem Berater  – ihre Feedbackgeber auf den nächsthöheren Führungsebenen, bei den Mitarbeitern und weiteren Stakeholdern. Die Einschätzungen der Feedbackgeber richten sich auf insgesamt vier „Arten der Führungsagilität“ (s. Abb.), die beim „Bespielen“ der drei großen Handlungsfelder relevant sind. Es sind die Fähigkeiten

  1. des richtungsweisenden und kontextbezogenen Führungshandelns,
  2. des kreativen und lösungsorientierten Führungshandelns,
  3. des Stakeholder-orientierten Führungshandelns und
  4. der Fähigkeit zur Selbst-Führung und –Entwicklung

Gleichzeitig beantwortet der Klient die entsprechenden Fragen auch selbst. Sind die Daten durch das webbasierte LA 360-System ausgewertet, kann der Klient den Vergleich zwischen dem Fremdbild der anderen und seinem Selbstbild ziehen. Bei der zielgerichteten Interpretation der Ergebnisse steht ihm ebenfalls der Berater zur Seite.

 

Aktionsplan zur Zukunftsfähigkeit von Mensch und Organisation

In einem dritten Schritt wird ein fundierter Aktionsplan erarbeitet, der festlegt, in welchen Handlungsfeldern des konkreten Führungsalltags im Unternehmen sich der Klient weiterentwickeln will. Geschieht dies mit dem kompletten Führungsteam einer Organisation, so ist die Hebelwirkung für die Organisation natürlich noch signifikanter.  Leadership Agility 360 (LA 360)  fördert somit die Zukunftsfähigkeit von Mensch und Organisation.

 

Weitere Perspektiven auf Leadership Agility:

Vertrauen, Führungsperspektiven – und Ökonomie

Fachkraft an der Spitze: der Zeitpunkt ist entscheidend

Die Kunst, einen Schritt zurückzutreten

Die Seite zum LA 360 Feedbackverfahren

Jörg Wacha

Über den Autor 

Joerg Wacha, Partner der DETEGO GmbH & Co. KG, hat einen Arbeitsschwerpunkt in der Beratung von Vertriebsorganisationen mit der Zielsetzung einer kundenorientierten Kultur sowie der Gestaltung komplexer und anspruchsvoller Veränderungsprozesse. Beim Führungskräfte-Coaching arbeitet er mit Potenzialanalysen.

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