Motivation und Führungsgeschick: Systematische Demotivation durch falsche Signale

Marcus Buckingham, früherer Gallup-Mann und (Mit-)Begründer der Stärken-These in der Mitarbeiterentwicklung prägte den Spruch: „People join companies, but leave managers.“ Der Mitarbeiter beginnt hochmotiviert in einem Unternehmen zu arbeiten, er hat Lust zu gestalten, seine Ideen einzubringen – und stößt zunehmend auf Hürden, die ihm seine Vorgesetzten in den Weg stellen. Seine Ideen werden als unbrauchbar zurückgewiesen, die Führungskraft ist nicht greifbar und ansprechbar. Dieser Weg endet in der von Gallup festgestellten Demotivation und inneren Kündigung. In Teil 2 unserer dreiteiligen Serie zum Gallup Pfad geht es um Führungsqualifikation.

 

In meinen Führungstrainings frage ich gern, was zu den wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft gehört. Meist kommt ‚Mitarbeiter motivieren‘ ziemlich weit vorn. Ich sage dann immer „Lassen Sie es bitte!“ Und ernte damit stets Stirnrunzeln. Ich erkläre dann immer, dass die Motivation von innen heraus kommt, die Führungskraft hat im Wesentlichen die Aufgabe, Demotivation zu vermeiden.

 

Unbewusste Signale der Demotivation

Vielfach sind sich Führungskräfte aber ihrer demotivierenden Signale gar nicht bewusst. Um nur mal einige zu nennen:

  • Durch ‚ständiges Besserwissen‘ gegenüber dem Mitarbeiter oder eine sehr detailreiche Delegation wird klar, der Chef würde es eigentlich lieber selber machen.
  • Oder die Aufgabe ist für den Mitarbeiter schwierig und dem Chef geht es nicht schnell genug – und er nimmt dem Mitarbeiter die Dinge einfach wieder aus der Hand, wie es Buchautor und Berater Sprenger in seinem Buch „Mythos Motivation“ beschreibt.

Überhaupt liegt nach meiner Erfahrung ein wesentlicher Kern des Problems in mangelhafter bzw. schlecht ausgeführter Delegation. Dabei werden oft – nicht selten aus Zeitgründen –  die simpelsten Regeln des gesunden Menschenverstandes außer Acht gelassen und der Mitarbeiter später gemaßregelt für Dinge, die er gar nicht wissen konnte.

“10 Ways to movitate your employees on the cheap”, verrät das Onlinemagazin „allbusiness“ in seinem kleinen Kompendium von zehn Motivationsstrategien mit niedrigem Kostenfaktor. Für die zehn Tipps zeichnen jeweils Managementverantwortliche aus US-amerikanischen Unternehmen: Patrick Scullin, Geschäftsführer der Beratungsagentur für Markenbildung Ames Scullin O’Haire, rät zum vermehrten Einsatz des Vier-Augengesprächs zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter: „Lassen Sie Ihre Mitarbeiter wissen, dass Sie sich für ihre Projekte und ihre Arbeit interessieren, vermitteln Sie Ihr Vertrauen, dass  Ihre Mitarbeiter die Erwartungen, die an sie gestellt werden, im vollen Umfang erfüllen werden“.

 

Tatort Demotivation: Wasser predigen, Wein trinken

Zu den Demotivationsstrategien gehört meiner Erfahrung nach aber auch ‚Wasser predigen und Wein trinken‘.

So hatte ich einen Klienten, der über sein kritisches Image betrübt war. Bei näherer Recherche stellte sich heraus, dass er dazu neigte, freitags um 14:00 Uhr per Mail Anweisungen zu verteilen, die die Mitarbeiter über 17:00 Uhr hinaus beschäftigten. Er selbst aber gab sich wenig Mühe zu verhindern, dass er um 16:30 Uhr beim Verlassen des Gebäudes mit dem Golf-Bag über der Schulter gesehen wurde.

© mit freundlicher Genehmigung durch Gallup

© mit freundlicher Genehmigung durch Gallup

Es sind meist diese ‚Stockfehler‘, die zu einer Erosion der Mitarbeitermotivation führen. Der Einzelfall wiederum ist oft zu klein, um ihn beispielsweise in einem Mitarbeiterfeedback  anzusprechen, ohne sich dabei peinlich berührt zu fühlen. Als wiederkehrendes Muster aber sind solche Verhaltensweisen von hoher Zersetzungskraft.

Wie kann es zu solchem Fehlverhalten auf Führungskräfteebene kommen? Mit der Folge nachhaltiger Demotivation bei den Mitarbeitern?

 

 

Es fehlt die Gleichrangigkeit von Fach- und Führungsaufgaben

Nun, ich habe hier eine Hypothese: Es fehlt in vielen Unternehmen an glaubwürdigen Systemen für die Gleichrangigkeit von Fach- und Führungsaufgaben. Immer noch dominiert die vieldiskutierte ‚Fachkarriere ‘. Der Experte steigt aufgrund seines Fachwissens Stufe um Stufe höher in der Hierarchie – wendet aber immer das gleiche Führungsmuster an. Es findet keine Leadership-Entwicklung  statt.

Um als Führungskraft dennoch respektiert zu werden, werden vielfach Mogelpackungen installiert, etwa Bespaßungsevents, die von den Mitarbeitern schnell durchschaut werden. Ein gemeinsame Klettertour, ein Stromschnellen-Kanu-Trip oder andere sog. Incentives mögen für kurze Zeit ein Gefühl des gemeinsam-an-einem-Strang-ziehen vermitteln. Lange vorhalten tun sie im Regelfall nicht. Im Gegenteil kann der „graue Alltag“, der die Belegschaft sehr schnell einholt, dann umso stärker Demotivation befördern.

Für mich heißt das in der Bilanz: So lange ‚Karriere‘ mit Einfluss, Status und Geld nur in ’der Linie ‘ zu bekommen ist, werden auch alle dorthin streben. So lange Experten mit Managerposten belohnt werden, ohne ihre Führungseignung beweisen zu müssen, werden wir hier nicht wirklich weiter kommen.

Die Reihe „Motivation und der Gallup Pfad“

Teil 1: Von der Stärkenidentifikation zur nachhaltigen Wertschöpfung

Weitere Beiträge zum Themenfeld Motivation

Wenn Geld korrumpiert

Tatort Demotivation

Anreize und Rituale

Für jeden Mitarbeiter das individuelle Bonbon

Was motiviert einen, der schon alles hat?

Jörg Wacha

Über den Autor

Joerg Wacha, Partner der DETEGO GmbH & Co. KG, hat einen Arbeitsschwerpunkt in der Beratung von Vertriebsorganisationen mit der Zielsetzung einer kundenorientierten Kultur sowie der Gestaltung komplexer und anspruchsvoller Veränderungsprozesse. Beim Führungskräfte-Coaching arbeitet er mit Potenzialanalysen.

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