Protagonisten der Veränderung: das Projektkernteam ist der Spiegel der Organisation

Im Regelfall erfolgt die intendierte Veränderung im Rahmen eines Projekts. Dies ist mittlerweile gängige Praxis, denn ein projektorientiertes Vorgehen – im Gegensatz etwa zu Arbeitskreisen oder Initiativen – ist in aller Regel auch die effizienteste Organisationsform. Im Rahmen des Projektmanagements werden die für das Erreichen der Veränderungsziele geeigneten Aktivitäten im Projektkernteam geplant und dann auch umgesetzt: „Was genau wollen wir erreichen und was ist infolgedessen mit wem bis wann zu tun?“ Ein Arbeitspaket kann heißen: „Klärung der Eigenschaften bzw. Merkmale des auszuwählenden CRM-Systems.“

Menschen, die aktiv in Planungs- und Umsetzungsprozesse eingebunden sind, haben zweifelsfrei eine viel höhere Akzeptanz hinsichtlich der Veränderungsziele und der erzielten Arbeitsergebnisse als Mitarbeiter, denen die Ergebnisse schlicht nur mitgeteilt werden. Dieses stärkere Akzeptieren ist sogar dann zu beobachten, wenn persönlich lieb gewonnene Gewohnheiten aufgegeben werden müssen: die Akteure im Projektkernteam haben ja selbst an diesem Ergebnis mitgewirkt.

 

Die Besetzung des Teams ist erfolgsentscheidend

Natürlich sollte das Projektkernteam nur aus Mitarbeitern bestehen, die wirklich etwas beitragen können. Die Besetzung des Teams ist erfolgsentscheidend für das Veränderungsvorhaben. Der Change-Manager nimmt bei der personellen Auswahl signifikant Einfluss auf die Qualität und auch auf die Akzeptanz der Ergebnisse. Es ist also sinnvoll, die Mitarbeiter auswählen, die viel Wissen bzw. Erfahrung zum betreffenden Thema einbringen können. Selbstredend ist die hohe Qualität des Arbeitsergebnisses wiederum eine wichtige Grundlage für entsprechende Akzeptanz.

 

Der Faktor Akzeptanz im Veränderungsprozess

Der Faktor „Akzeptanz“ durchzieht den gesamten Veränderungsprozess aus unterschiedlichen Blickwinkeln.

  1. Die Mitarbeiter, die der Change-Manager für das Projektkernteam auswählt, sollten in der Organisation unter den Kollegen eine hohe Wertschätzung genießen und teamorientiert sein,
  2. sie sollten mit dem Unternehmen vertraut sein, idealerweise vielleicht schon bei anderen Veränderungsvorhaben mitgewirkt haben
  3. und sie sollten intern gut vernetzt sein, beispielsweise einen guten Draht zu den zuliefernden Abteilungen im Unternehmen haben, etwa der IT-Abteilung, dem Marketing oder dem Controlling.
  4. Hinsichtlich der intendierten Veränderungsziele ist eine offen-konstruktive Einstellung der Projektteammitglieder sehr hilfreich, in dem Sinne, dass diese Mitarbeiter nachvollziehen können, welches der Auslöser des Veränderungsvorhabens war und warum es sinnvoll ist, diese Veränderung jetzt auch voran zu bringen. Selbst wenn diese Veränderung den Abschied von liebgewonnenen Gewohnheiten oder gar künftige Nachteile bedeutet.
  5. Auf Basis einer Stakeholder-Analyse ist zudem ein Einbeziehen derjenigen Mitarbeiter in das Projektkernteam sinnvoll, welche die von der Veränderung besonders betroffenen Zielgruppen repräsentieren können.
  6. Und es sollten Vertreter verschiedener Hierarchiestufen integriert werden, denn auf jeder Hierarchiestufe sind unterschiedliche Wahrnehmungen und Erfahrungen vertreten, die für den Projekterfolg wichtig sein könnten.

Auch wenn dies alles sehr nach „Wunschkonzert“ klingt:  Es ist unseres Erachtens ein großer qualitativer Unterschied, ob der Change-Manager auf diese Kriterien bewusst achtet, auch wenn er ggf. nicht alles umsetzen kann oder ob er das Projektkernteam nach Gefühl oder Tagesform bildet.

 

Die Rolle von Change-Manager und Projektleiter

Der Change-Manager sollte sich sehr genau überlegen, wer das Projekt überhaupt leiten kann bzw. soll.  Entweder er entscheidet sich, selbst die Rolle zu übernehmen oder er lässt sich über den Projektfortschritt und seine Ergebnisse kontinuierlich durch einen Lenkungsausschuss berichten. Dieser sollte bei Veränderungsvorhaben mit großer Veränderungstiefe und –breite sicherlich noch aus weiteren Mitgliedern des Managements bestehen.

Ungeachtet, ob der Change-Manager nun selbst als Projektleiter oder als Lenkungsausschuss(-mitglied) agiert, wird er im Kontext Kommunikation, insbesondere bei Veranstaltungen, immer eine ganz zentrale, aktive und nicht delegierbare Rolle zu spielen haben.

Vor einem Fehler allerdings möchten wir an dieser Stelle warnen:

Der Change-Manager sollte sich nicht mit absoluter Selbstverständlichkeit sogleich formal zum Projektleiter ernennen nach dem Motto „Das schaff‘ ich doch sicherlich auch noch nebenbei!“, obwohl er schon aktuell kaum eine freie Minute mehr hat. Es gibt einen guten, alten Spruch des Projektmanagements, der seine Gültigkeit nicht verloren hat: „Sage mir wie ein Projekt beginnt und ich sage Dir wie es enden wird!“.

Hinweis: Dieser Beitrag ist in Auszügen dem Buch „Change Management im Vertrieb – das Praxishandbuch für Entscheider“ Haufe-Verlagsgruppe, entnommen

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Christian Brauner

Über den Autor

Christian Brauner, geschäftsführender Gesellschafter der DETEGO GmbH & Co. KG, setzt seinen Schwerpunkt auf das Design und die Umsetzung von komplexen Veränderungsprozessen in Unternehmen, etwa in die Begleitung von Effizienzsteigerungsprogrammen oder großen IT-Transformationen. Einen weiteren Schwerpunkt setzt er auf das Coaching von Führungskräften und wichtigen Keyplayern im Unternehmen.

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4 Kommentare zum Beitrag: “Protagonisten der Veränderung: das Projektkernteam ist der Spiegel der Organisation”

  1. Udo Stähler sagt:

    Den inhaltlichen Aussagen hinzufügen kann ich nichts… nur bestätigen kann ich sie. Doch die Überschrift – etwas verändert- erinnert mich an diverse Projekte: „Das Projekt als Spiegel der Machtkämpfe im Unternehmen“. Ohne den lehrreichen Artikel zu missbrauchen für den Hinweis auf „Stolpersteine“ bei Projekten, die die Aufstellung eines Unternehmens verändern, möchte ich darauf hinweisen, dass die Machtbalance der Protagonisten auf Ebene des Top-Managements bis in die Aufstellung des Projektteams wirkt.
    Wenn der Projektleiter, der nach meinen Erfahrungen nie der Change-Manager (Sponsor im Vorstand) war, mit dem Waschzettel „Der Faktor Akzeptanz im Veränderungsprozess“ sein Team zusammenstellt, sitzt ihm diese Machtbalance im Nacken. Persönlich habe ich –zugegeben – gewonnen, als ich vor 15 Jahren als Teilprojektleiter zum projektverantwortlichen Vorstandsmitglied musste, ohne mich in den Seilen der –schaften zu verheddern, während der Vorstandsvorsitzende dem Projektleiter seinen Waschzettel wohin schmierte. Aber eigentlich geht es bei einem Projekt ja um mehr.

    • Sehr geehrter Herr Stähler,
      recht herzlichen Dank für Ihre Fortführung respektive Ihren Hinweis auf die so wichtige Rolle des Top-Managements im Change-Prozess, derer sich der Autor, Herr Brauner in Kürze hier im Blog annehmen wird.

      Interessenkollisionen auf der höchsten Ebene im Unternehmen senden zweifelsohne (mehr oder minder latent) Signale in die gesamte Belegschaft hinein. Ein sehr wichtiger Aspekt für den Projektleiter bei seiner Rückvergewisserung, wie genau dieses Top-Management zum Veränderungsvorhaben steht,

      neugierige Frage: Wie ist es Ihnen gelungen, siegreich die Seilschaften zu entheddern?
      mit herzlichem Gruß Katharina Daniels (Redaktion leadership-in-change)

      • Udo Stähler sagt:

        Sehr geehrte Frau Daniels,
        eigentlich ganz einfach: ehrlich und ohne Tricks geht dann und nur dann, wenn Sie sicher auf der Takelage sind und nicht auf die Strippen an Deck treten 😉
        in Worten:
        – Unzweideutige Positionierung in der Sache, Verbindlichkeit
        – Erkennbare Bereitschaft zum Diskurs
        – Wissen, wer wo wann und warum
        – Bereitschaft, lender of last resort zu mobilisieren

        • Christian Brauner sagt:

          Sehr geehrter Herr Stähler,

          mit Blick vor allem auf Ihren ersten Kommentar kann ich Ihnen nur beipflichten, dass das grundsätzliche Thema der „Besetzung von Projektteams“ (Projektstaffing) unter dem Blickwinkel der „Machtbalance im Top-Management“ sehr interessant und „abendfüllend“ zugleich sein kann.

          Vor allem, wenn ressortübergreifend wichtige Keyplayer zu Gunsten der Projektarbeit (zumindest partiell) freigestellt werden müssen, wird unter den Top-Managern sehr schnell deutlich:
          a) wie wichtig den einzelnen Personen wirklich das entsprechende Projekt ist (besser: die Projektziele) und
          b) wer das „Sagen“ hat.

          Und dann würde man sich ein Top-Management wünschen, welches in Ermangelung der richtigen verfügbaren Personen dann auch mal ein Projekt „mutigerweise“ auf „Hold“ setzt und den Start verschiebt, wohlwissend, dass dies natürlich nicht immer eine Option ist.

          Herzliche Grüße
          Ch. Brauner

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