Protagonisten der Veränderung: Im Change-Prozess brodelt die Gerüchteküche in der Mitarbeiterschaft

Man kann es nicht oft genug betonen: Ein Change-Prozess ist keine Solonummer. Der Erfolg eines Change-Prozesses hängt entscheidend davon ab, ob und wie die beteiligten Akteure mitziehen oder sich zum Geschehen positionieren. Erfolgsentscheidend ist ebenfalls die Abfolge der Maßnahmen. Vor der Kick-Off-Veranstaltung für die Mitarbeiter ist unbedingt die Einbindung aller relevanten und betroffenen Führungskräfte erforderlich – dies am besten im Rahmen einer Veranstaltung mit genügend Raum für den Dialog. Flankierend sind ggf. auch Einzelgespräche notwendig. Und dann ist schnelles Handeln angesagt. Denn spätestens nachdem die Führungsmannschaft informiert wurde, wird die Gerüchteküche kräftig brodeln und die Leistungsenergie in der Organisation zu sinken beginnen.

In die jetzt schnellstmöglich anzuberaumende Mitarbeiterveranstaltung sollten unbedingt auch wichtige Erkenntnisse bzw. Ergebnisse einfließen, die in der Veranstaltung mit den Führungskräften zuvor gewonnen wurden. Das wiederum sendet an die Führungskräfte das Signal, dass ihre Anregungen und Bedenken (soweit möglich) ernstgenommen wurden.

Zur Planung der Agenda-Punkte der Mitarbeiterveranstaltung sind auch Erkenntnisse aus der Betroffenheitsanalyse  ein außerordentlich wichtiger Anknüpfungspunkt, um die Mitarbeiterperspektive adäquat einnehmen zu können. Der Change-Verantwortliche sollte so gut es geht, Antworten auf bestimmte Fragestellungen haben.

  1. Was sind die Auslöser der Veränderung?
  2. Was würde passieren, wenn alles so bliebe wie es jetzt ist?
  3. Was sind die Ziele (Vision) der Veränderung?
  4. Welche Chancen und Nutzen erwachsen hieraus?
  5. Mit welchen Risiken ist zu rechnen?
  6. Wie sieht das weitere Vorgehen aus? Wie können oder sollen die Mitarbeiter mitwirken? Welchen Beitrag zum Erfolg wird der Change-Manager leisten?
  7. Gibt es Alternativen zur Vorgehensweise oder zum Zeitpunkt und was haben Andere in ähnlicher Situation gemacht?
  8. Was wird sich für die Zielgruppen ändern? Welche Vorteile sind für Zielgruppen zu erwarten? Welche unbegründeten Ängste könnten bestehen? Welche Sorgen bestehen zu Recht?
  9. Ist das Ganze zu schaffen, wird es erforderliche Qualifizierungen oder Ähnliches geben?
  10. Was sind die Erwartungen an die Mitarbeiter im Kontext der Veränderung?

 

Auch vermeintlich absurde Befürchtungen thematisieren

Die Relevanz der einzelnen Fragen ist je nach Situation unterschiedlich und hängt ganz wesentlich vom Problembewusstsein und vom Grad der (negativen) Betroffenheit der Beteiligten ab. Es kann also ratsam sein, je nach der spezifischen Situation in der Mitarbeiterschaft und zu erwartenden Folgen der Veränderung eine etwas andere inhaltliche Gewichtung zu setzen:

Lethargie in der Mitarbeiterschaft

Hier kann es angeraten sein, im Kontext der Fragestellung „Was würde passieren, wenn alles so bliebe?“ sehr ausführlich zu sein und die Mitarbeiter „aufzurütteln“ oder gar zu „irritieren“, damit die Mobilisierungsenergie nicht gleich wieder „verpufft“.

Signifikant negative Auswirkungen

Ein Verschweigen nutzt hier nichts. Hier ist Ehrlichkeit von Beginn an erforderlich. Sonst steht das Vertrauen der Mitarbeiter in den Change-Manager sofort auf dem Spiel. Wenn einerseits also das Veränderungsziel  – sei es noch so „hart“ – klar und deutlich ausgesprochen wird, geht es andererseits sehr wohl darum, bei allem ein Höchstmaß an Einfühlungsvermögen zu zeigen.

Gerüchteweise negative Auswirkungen

Bei einer Veränderung ist es sehr menschlich, dass die Betroffenen auch solche negativen Auswirkungen befürchten, die ggf. gar nicht intendiert sind bzw. nicht eintreten werden. So können in der Belegschaft sehr schnell Gerüchte von Entlassungen kursieren, obwohl dies gar nicht geschehen soll. Die Gerüchteküche brodelt. Es ist angeraten, auch solche Befürchtungen in den Dialog einzubeziehen. Nur weil in einer bestimmten Führungsebene auf Basis eines tieferen Hintergrundwissens eine Sorge absurd erscheint, ist das kein Grund, hierüber nicht zu reden. Alle denkbaren und unnötigen Missverständnisse und Missdeutungen sollten von Anfang an so gut wie möglich erkannt und reduziert werden, um nicht ohne Not Ängste und die damit einhergehenden Widerstände zu erzeugen.

Bei allen Veranstaltungen – gleich ob mit Führungskräften oder mit Mitarbeitern – ist der „Dreiklang“ von

  • „Infos geben“,
  • „Feedback einholen“ und
  • „Mitgestaltungsmöglichkeiten eröffnen“

ein enorm sinnvoller Mix für eine gute Dramaturgie.

Hinweis: Dieser Beitrag ist in Auszügen dem Buch „Change Management im Vertrieb – das Praxishandbuch für Entscheider“ Haufe-Verlagsgruppe, entnommen

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Christian Brauner

Über den Autor

Christian Brauner, geschäftsführender Gesellschafter der DETEGO GmbH & Co. KG, setzt seinen Schwerpunkt auf das Design und die Umsetzung von komplexen Veränderungsprozessen in Unternehmen, etwa in die Begleitung von Effizienzsteigerungsprogrammen oder großen IT-Transformationen. Einen weiteren Schwerpunkt setzt er auf das Coaching von Führungskräften und wichtigen Keyplayern im Unternehmen.

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