Schnittstellenmanagement: Wie die Rädchen in der Organisation ineinandergreifen

Wer hat so etwas als Kunde noch nicht erlebt? Ein Call-Center-Mitarbeiter eines Mobilfunkanbieters berät zur höchsten Zufriedenheit des Kunden einen Tarif mit integriertem Festnetzanschluss. Er verspricht, dass die nötige Installation einer Anschlussdose über einen Techniker in den nächsten 24 Stunden erfolgt. Garantiert. Nach zwei Tagen ist immer noch kein Techniker aufgetaucht, der Kunde wird vertröstet. Nach fünf Tagen vergeblichen Wartens nimmt er sein Widerspruchsrecht wahr. Zum nächsten möglichen Termin wechselt er den Anbieter. Was ist passiert? Die Diagnose: Schlechtes Schnittstellenmanagement.

 
Und nun? Wie geht man nun solche Themen an? Auch wenn es keine allgemeinen Lösungen geben kann, empfiehlt sich trotzdem ein einfacher Grundsatz: die betroffenen Akteure zusammenzubringen und für die Themen, um die es geht, eine konstruktive Lösung zu finden. Denn es ist immer besser miteinander als übereinander zu reden. In dem geordneten Rahmen eines Workshops kann das effizient gelingen.

 

Eine kleine Merkliste fürs Schnittstellenmanagement

  • Wo hakt es?
  • Welche Mitarbeiter, Abteilungen und Organisationsbereiche sind betroffen?
  • Welche Lösungen sind für alle tragbar und auch umsetzbar?

Bitten Sie Führungskräfte und Mitarbeiter um Feedback und vereinbaren Sie klare Regeln für Informationsweitergabe und Meetings.

 

Die linke Hand weiß nicht, was die rechte tut – und nun?

Ein Bereichsleiter bemängelt die Zusammenarbeit und den Informationsfluss zwischen „seinen“ Abteilungen. In einem gemeinsamen Kurzworkshop von Bereichsleiter, Abteilungsleitern und einzelnen Schlüsselpersonen werden Hypothesen zu den Ursachen gebildet und dreierlei festgestellt:

  1. Der Bereich ist in den vergangenen Monaten durch Umstrukturierungen und den Zuwachs neuer Mitarbeiter stark gewachsen.
  2. Die Mitarbeiter und teilweise die Führungskräfte wissen zu wenig darüber, welche Aufgaben die jeweilige Nachbarabteilung tatsächlich zu schultern hat und welche Schnittflächen ihrer beider Aufgabenbereiche haben.
  3. Die Mitarbeiter kennen sich untereinander zu wenig und suchen auch kaum den Kontakt, um Unklarheiten zu besprechen.

 

Best Practice: Wie interne Zusammenarbeit gelingen kann

Im Rahmen eines zweitägigen Workshops mit allen Mitarbeitern, die an den Schnittstellen zusammenarbeiteten, gelang es, eine bislang nicht dagewesene Transparenz herzustellen und eine abteilungsübergreifende Kommunikation zu entwickeln.

Auftakt mit dem Marktplatz

Mit einem „Marktplatz“ starteten wir. An den Marktständen präsentierten die Mitarbeiter ihre jeweiligen Kernaufgaben und Arbeitsprozesse. Hieraus entwickelten sich im nächsten Schritt abteilungsübergreifende Kleingruppen, die Lösungen zum Schnittstellenmanagement erarbeiteten.

Kurzworkshop der Führungskräfte

Die Führungskräfte und sogenannten Schlüsselpersonen im Unternehmen machten den nächsten Schritt: In einem Kurzworkshop verdichteten sie die Ergebnisse aus den Kleingruppen und leiteten hieraus konkrete Maßnahmen ab.

Delegierte definieren relevante Schnittstellen

Im dritten Schritt wurden Delegierte aus den einzelnen Abteilungen entsandt, um in einem gemeinsamen Workshop die relevanten Schnittstellen und Prozesse zu bestimmen und diese anschließend in ihren Abteilungen zu kommunizieren.

Regeln der Kommunikation

Es wurden untereinander Regeln zum Informationsfluss und Kommunikationsverlauf vereinbart.

Workshops in jeder Abteilung

Für jede Abteilung wurde ein Teamworkshop organisiert, in dem zum einen das neu erlernte Schnittstellenmanagement vorgestellt wurde, zum anderen Regeln für die interne Zusammenarbeit erarbeitet wurden.

Und in der Bilanz:

Bereits die erste externe Befragung zur Kundenzufriedenheit ergab eine deutlich positive Rückmeldung. Dieses Unternehmen gestaltet nun zweimal im Jahr einen abteilungsübergreifenden Workshop, in dem wichtige strategische Themen, sowie neue Projekte und Aufgabengebiete vorgestellt und diskutiert werden.

Ralf Seidel

Über den Autor 

Ralf Seidel, geschäftsführender Gesellschafter der DETEGO GmbH & Co. KG, fokussiert insbesondere auf Veränderungen in der Unternehmenskultur sowie auf Potenzialanalysen und die Entwicklung von Führungskräften. Seine Erfahrung in meditativen Prozessen setzt er auch im Coaching von Führungskräften ein.

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