Skill-Management: Auch die Erneuerbare Energien-Branche braucht PE-Strategien

Etwas Sinnvolles wollen sie tun, etwas bewegen, sich weiterentwickeln. Sagten mir meine jungen Mitstudierenden aus aller Herren Länder in London, auf die Frage nach ihren beruflichen Wünschen. Etwas bewegen wollten auch die Protagonisten in der immer noch jungen Branche Erneuerbare Energien. Starteten hochmotiviert in zu Beginn oft kleinen Unternehmen. Sind teilweise zu großen Unternehmen geworden. Und wundern sich, warum sie solche Schwierigkeiten haben, Fachkräftenachwuchs zu rekrutieren. In dem speziellen Fall, den ich meine, geht es um Ingenieure für ein Windkraftunternehmen.

 
Was hat das Erneuerbare Energien-Unternehmen gemacht, besser gefragt, was hat es nicht gemacht? Es hat allein auf das immer noch attraktive Aufbruchsimage seiner Branche gesetzt. Die viel umworbenen Potentials der Generation Y aber wollen mehr. Sie wollen wissen, welcher Stil des Umgangs miteinander in diesem Unternehmen herrscht, möchten Auskunft darüber, welche Entwicklungsmöglichkeiten es für sie im Unternehmen gibt.

 

Parkplatz auf dem Firmegelände? Beiwerk – mehr nicht

Karriere ist für die Generation Y etwas sehr individuelles, nicht auf die Organisation sondern auf ihre speziellen Entwicklungschancen bezogen. Lockmittel wie variable Vergütung, Titel und der eigene Parkplatz auf dem Firmengelände sind für junge Leute teilweise nur schmückendes Beiwerk, mehr nicht.
Für Unternehmen heißt das generell:

  1. Wie können wir uns als Organisation so aufstellen, dass wir für diese Zielgruppe attraktiv sind?
  2. Welche Entwicklungsmöglichkeiten bieten wir unseren – künftigen – Mitarbeitern?
  3. Und welche Anforderungen haben wir für unterschiedliche Entwicklungswege?

Umrahmt wird das Ganze von den anderen wichtigen „Organen“ im Rahmen der Personalentwicklung (PE).

  1. Was ist die große Vision des Unternehmens?
  2. Wohin will es sich markt- und situationsadäquat entwickeln? Welche Rollen bzw. Funktionen sind dafür erforderlich?
  3. Und welche Talente braucht es, um diese Funktionen optimal zu besetzen?

Diese Fragen sind das Herz jeder Personalentwicklung.

So kurz die Fragen aussehen, so komplex sind sie in ihrer Beantwortung. Erforderliche Funktionen zu definieren, ist möglich auf Basis einer sehr gut strukturierten Analyse. Welche Talente, anders ausgedrückt Fähigkeiten, hierfür optimal sind, bedarf einer weiteren, sehr differenzierten Betrachtung.

Manche Unternehmen haben hier bereits eigene Kompetenzkataloge definiert. Das enthebt sie immer noch nicht einer nochmaligen, vertiefenden Begriffsanalyse für die absolut individuelle Definition dessen, was dieses Unternehmen unter dieser speziellen Fähigkeit versteht.

Ein kleines Beispiel: das Unternehmen beschreibt eine Funktion, in der besonders das Erfordernis kommunikativen Talents hervorgehoben wird. Was meint das Unternehmen damit?

  • Soll  der Inhaber dieser Funktion sich besonders gut schriftlich ausdrücken können?
  • Soll er im direkten Kundenkontakt überzeugen?
  • Soll er ein besonders guter Schlichter in Konfliktsituationen sein?

 

Je spezifischer die Anforderungen an eine Funktion definiert sind, umso transparenter sind die Erwartungen an den Inhaber dieser Funktion, bzw. dieser Rolle. In vielen Unternehmen ein wichtiger Schritt, um Erwartungen erstmalig konkret zu benennen. Auf dieser Grundlage können die Führungskraft und der Mitarbeiter gemeinsam ihre Sichtweisen austauschen und die passenden Entwicklungsmöglichkeiten für den Mitarbeiter definieren. Ein Schritt in die richtige Richtung.

 

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Oliver Rothfuß

Über den Autor

Oliver Rothfuß, Management Consultant bei der DETEGO GmbH & Co. KG hat seinen Arbeitsschwerpunkt in der Personal- und Organisationsentwicklung, hier spezifisch die Begleitung in Veränderungsprozessen und das Coaching von Führungskräften. Sein besonderes Augenmerk gilt dem Skill-Management und der Relevanz richtig eingesetzter Talente im Team.

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