Stellhebel im Change: Von der großen Vision zu den konkreten Zielen

Je nach der Tiefe der intendierten Veränderung sprechen wir eher von Visionen, die durch Ziele im Weiteren spezifiziert werden können und müssen, oder direkt von Zielen. Beide Begriffe haben letztlich nur eine unterschiedliche Abstraktionsebene. Entscheidend ist, dass sie ein in der Zukunft liegendes Ergebnis oder einen Zustand beschreiben. Vision wäre eher die Antwort auf die Frage: „Wo wollen wir in fünf  Jahren stehen?“ als Basis für einen evolutionären Veränderungsprozess. Das Ziel wäre die Antwort auf die Frage „Was genau wollen wir wann erreicht haben?“. Dann wäre das Ziel ein Schritt zur Verfolgung der Vision.

 

Mangelnde Sorgfalt bei der Zielsetzung

Es ist weniger ein Erfolgsfaktor des Change-Managements denn des (Projekt-) Managements an sich, zu wissen bzw. zu erarbeiten, wohin man will. So selbstverständlich dies auch sein mag: in der Praxis erleben wir immer wieder, dass die Vision und/oder die Ziele fehlen bzw. diese im Management nicht mit der nötigen Sorgfalt diskutiert wurden, um ein stabiles Commitment sicherzustellen. Wie kann der Initiator der Veränderung ihren Nutzen erklären, wenn er selbst die Vision oder das Ziel nicht beschreiben kann? Ein solches Veränderungsvorhaben wird mit hoher Wahrscheinlichkeit in Konfusion enden. Selbst wenn es eine  Vision und die dazugehörigen Ziele gibt, bleibt immer noch die entscheidende Frage: „Sind es die richtigen Ziele?“ Nun lassen sich Ziele bekanntermaßen in quantitative und qualitative unterscheiden.

 

Sind 25 Prozent mehr Jahresumsatz realistisch?

Bei quantitativen Zielen geht es im Wesentlichen darum, ob das Ziel „realistisch“ ist. Beispielsweise kann die Steigerung des Jahresumsatzes von jedem nur begrüßt werden; lautet das Ziel aber „Steigerung des zukünftigen Jahressumsatzes um 25%“, ist die entscheidende Frage, ob die 25% realistisch sind. Wobei realistisch durchaus im Sinne von „sportlich“ zu verstehen ist. Hier können nur die eigenen Erfahrungswerte und ggf. die von Managementkollegen sowie Auswertungen bzw. die Betrachtung zukünftiger Rahmen- und Marktbedingungen helfen. In jedem Fall sollte eine  quantitative Zielformulierung nicht von Beginn als unsinnig bzw. unmöglich erachtet werden. Das nimmt jeden Elan und wirft darüber hinaus auch kein gutes Licht auf den Realitätssinn des Zielsetzenden.

 

Lässt sich Kundenorientierung messen?

Bei zunächst qualitativen Zielen wie z. B. „Verbesserung der Kundenorientierung“ muss Klarheit darüber hergestellt werden, was unter Kundenorientierung überhaupt verstanden werden soll und wie diese messbar ist; nur dann ist der Nachweis möglich, dass sich hier etwas verbessert hat.

 

Ist es das richtige Ziel?

Noch viel wichtiger in diesem Kontext ist aber aus unserer Sicht die Frage: „Basiert das Ziel auf einer validen Diagnose bzw. auf einer validen Einschätzung?“ Wer also beispielsweise „(noch) kundenorientierter“ werden will, muss offenbar zuvor erkannt haben, dass die aktuelle Ausprägung der Kundenorientierung nicht gut genug ist. Ist also das Problem, welches durch die Zielformulierung behoben werden soll, wirklich das Problem, welches zu beheben ist? Nicht selten hören wir besonders von Außendienstlern oder Vertriebsmitarbeitern, dass sich ihre Führungskräfte schon so weit vom Tagesgeschäft und den Herausforderungen der Kunden entfernt hätten, dass sie gar nicht mehr beurteilen könnten, was wirklich falsch liefe. Die Führungskräfte wüssten nur noch eines: „Um besser zu werden, muss sich etwas ändern“. Und um Führungsstärke zu zeigen, formulierten sie dann schon mal ehrgeizige (Veränderungs-)ziele ohne saubere „Diagnose“.

 

Die Diagnose des Status Quo: Ein Zeichen der Stärke

Es ist für eine Führungskraft, die eine Veränderung herbeiführen will, ein Zeichen der Stärke, zunächst eine angemessene Erhebung / Diagnose durchzuführen oder durchführen zu lassen. Dies gilt besonders in komplexen Wirkungsgefügen. Hier sind Mitarbeiterbefragungen sehr hilfreich. Gleiches gilt auch für die Befragung der Kunden, wenngleich hier verständlicherweise die Fragestellungen etwas abgewandelt sein sollten.

Hinweis: Dieser Beitrag ist in Auszügen dem Buch „Change Management im Vertrieb – das Praxishandbuch für Entscheider“ Haufe-Verlagsgruppe, entnommen

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Über den Autor 

Christian Brauner, geschäftsführender Gesellschafter der DETEGO GmbH & Co. KG, setzt seinen Schwerpunkt auf das Design und die Umsetzung von komplexen Veränderungsprozessen in Unternehmen, etwa in die Begleitung von Effizienzsteigerungsprogrammen oder großen IT-Transformationen. Einen weiteren Schwerpunkt setzt er auf das Coaching von Führungskräften und wichtigen Keyplayern im Unternehmen.

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