Studie zum Kompetenzen-Gap: Bundeswehr-Offiziere wechseln in die private Wirtschaft

„Viele Offiziere sind Soldaten auf Zeit. Sie werden militärisch ausgebildet, besuchen eine der Universitäten der Bundeswehr, leisten Dienst, gehen in Auslandseinsätze – und dann steht ‚plötzlich‘ das Ende der Dienstzeit vor der Tür“ schreibt die Bundeswehr auf ihrer Website. Und nun? Der Wechsel in die private Wirtschaft will sorgfältig überlegt und vorbereitet sein. Zumal das Gros der künftigen Ex-Bundeswehroffiziere auch in der zivilen Karriere Führungspositionen anstrebt.

 

 

Die Frage: „was kann ich besonders gut, wo habe ich Qualifizierungsbedarf?“ ist naheliegend. Und wie lässt sich das am besten herausfinden? Die Bundeswehr selbst bietet mit weiterführenden Studiengängen, Bachelor und MBA, fachliche Qualifikation, „um die Alumni am Ende ihrer Dienstzeit fit machen für ihre zivilberufliche Karriere“, betont die Präsidentin der Münchener Bundeswehr-Uni, Merith Niehuss. Das Berufsförderungswerk der Bundeswehr hat Fort- und Weiterbildungen im Angebot.

Wir sind noch einen entscheidenden Schritt weitergegangen. Und haben uns auf die Suche nach der Passgenauigkeit von Kompetenzen der Ex-Bundeswehroffiziere und deren Nutzen und Anwendbarkeit in der freien Wirtschaft gemacht.

Im Rahmen einer explorativen Studie von März bis Mai 2013 haben wir 70 ehemalige Offiziere befragt, zwischen 30 und 60 Jahren. Mit einer Dienstzeit bei der Bundeswehr inklusive Studium von 12 Jahren, bis auf einen Masterabschluss und einen promovierten Teilnehmer allesamt Diplomanden. Die größte Altersgruppe innerhalb des Teilnehmerkreises war zwischen 45 und 50 Jahren alt. Zum Zeitpunkt der Studie also im Schnitt rund 15 Jahre in der freien Wirtschaft. Über die Hälfte unserer Probanden arbeitet heute in großen Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern und ist selbst für bis zu neun Mitarbeiter verantwortlich.

Hier trafen zwei Ausgangssituationen und Konstellationen idealtypisch zusammen:

  • Unsere Studienteilnehmer verfügten über die berufliche Erfahrung desjenigen, der vergleichen und retrospektiv klare Bilanz ziehen konnte, was ihm beim Eintritt in die zivile Wirtschaft an Kompetenzen gefehlt hatte.
  • Wir hatten auf Basis des ASSESS-Diagnosetools 13 unabdingbare Kompetenzen definiert, die unsere Studienteilnehmer nun aus ihrer Erfahrung heraus bewerten konnten.

Jede dieser Kompetenzen war bzw. ist wiederum in je drei bis fünf Detailaspekte  unterteilt. So stellt sich „Unternehmerisches Denken und Handeln“ in Teilaspekten wie Geschäftsprozessen- und -strategien sowie Finanzkonzepten dar. In genau dieser Kompetenz des unternehmerischen Denkens und Handelns markierten unsere Studienteilnehmer rückblickend mit über 80 Prozent den größten Bedarf.

Dicht gefolgt vom „Gespür für Unternehmenspolitik“: Wer verfolgt welche Interessen? Wie gelingt der souveräne Umgang mit organisationalen Dynamiken? Auf den folgenden Plätzen definierten die Studienteilnehmer „Beziehungsmanagement“, „Visionskraft“ und „Veränderungsinitiative“ als wichtige Kompetenzen für die Privatwirtschaft. Wenig Nachholbedarf wurde hingegen im Bereich „Planungs- und Organisationsfähigkeit“ vermerkt.

Schlussfolgerungen und Bewertungen der Ex-Bundeswehroffiziere gewinnen an Transparenz und Nachvollziehbarkeit durch Teil II unserer Studie: Den Vergleich der 13 Kompetenzen in ihrer jeweiligen Relevanz in der Bundeswehr und in der freien Wirtschaft. Hier zeichnen sich die größten Gaps beim unternehmerischen Denken und Handeln ab sowie bei der Visionskraft, dicht gefolgt von unternehmenspolitischem Gespür und Veränderungsinitiative. Allesamt Kompetenzen, die für überzeugendes Führen in der Privatwirtschaft unabdingbar, in der Bundeswehr hingegen nach Einschätzung der Studienteilnehmer eine eher geringe Relevanz haben. Umgekehrt stehen bei den Streitkräften ergebnisorientiertes Handeln, Integrität und Entscheidungsstärke höher im Kurs als bei den Zivilisten.

Und noch eine sehr interessante Perspektive hat sich uns durch begleitende und vertiefende Gespräche zum Studienoutput eröffnet: In Sachen internem Networking ist die Bundeswehr der Privatwirtschaft mindestens gleichwertig. Würden interne Absprachen und Abkürzungen, besonders relevant bei der Materialbeschaffung, nicht funktionieren, würde so mancher Einsatz womöglich scheitern, bevor die Genehmigungskette – erst nach oben und dann in Rückdelegation zurück zum Antragsteller – geschlossen wäre. Diese Erkenntnis konnten wir durch eine Abweichung im Kompetenzbereich „Beziehungsmanagement“ gewinnen. Dort wurde der Detailaspekt ‚Kontaktpflege mit internen Kunden’ mit einem überraschend niedrigen Prozentsatz markiert.

Die Bezugsquelle zur Studie finden Sie auf detego.eu

 

Charlotte Heidsiek

Über den Autor 

Dr. Charlotte Heidsiek, Management Consultant bei Detego GmbH & Co. KG, ist auf das Thema Führung spezialisiert. Von der strategischen Neuausrichtung von Führungskultur über Leadership-Programme bis hin zum individuellen Coaching berät sie Unternehmen auf nationaler und internationaler Ebene. Besonders schlägt ihr Herz beim Thema „Frauen in Führung“!

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