Leadership Agility: Ist ein Führungstyp besser als der andere?

Expert, Achiever oder Catalyst – die Frage, „welcher Führungstyp bin ich eigentlich?“, ist vielschichtiger und manchmal auch verstörender, als es die Dreiteilung auf den ersten Blick nahelegt. Im Rahmen der Leadership Agility-Analyse haben wir schon irritierte oder sogar verärgerte Klienten erlebt: „Ich bin doch als Expert keine schlechte Führungskraft!“. Ich versuche dann, die Dinge in den richtigen Zusammenhang zu stellen: Es geht im Leadership Agility-Modell nicht um die Frage gute oder schlechte Führungskraft. Es geht um die entscheidende Frage, wann welche Führungsqualitäten erforderlich sind.

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Karrieremodelle: Erfolgsfaktoren und der Faktor Akzeptanz

Karrieremodelle ermöglichen eine größere Vielfalt des Aufstiegs im Unternehmen. Sie schaffen auch den Boden für die Wertschätzung unterschiedlicher Fähigkeiten und Kompetenzen. Dies sind relevante Erfolgsfaktoren, um eine Akzeptanz im Unternehmen zu schaffen. Welche Erfolgsfaktoren noch für eine tiefgehende Akzeptanz im Unternehmen sorgen, vertiefen wir im abschließenden Teil 3 unserer Reihe.

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Karrieremodelle: Maßgeschneiderte Karrierepfade im Unternehmen

Führungskräfte, deren Fokus auf dem Fachwissen und weniger auf der Entwicklung von Mitarbeiterpotenzialen liegt, geraten rasch in den Verdacht: Der oder die könnte am falschen Platz sein; „Die Falschen an der Spitze“ warnte das Onlineportal des Handelsblatts. Warum sind es die Falschen? Weil Karrierepfade in Unternehmen vorrangig auf die klassische Führungsrolle mit dem Schwerpunkt Mitarbeiterentwicklung ausgelegt sind. Adäquate Karrierepfade werden nur selten angeboten. Es gibt Modelle, um auch den Kollegen, denen das Führen von Menschen weniger liegt, die aber exzellente Fachleute sind oder große Fähigkeiten im systematischen Entwickeln von Projekten haben, adäquate Karrierepfade zu bieten. In Teil 2 unserer Reihe „Karrieremodelle“ vertiefen wir strukturelle und prozessuale Voraussetzungen.

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Karrieremodelle: Aufstieg, ohne Führungskraft zu sein?

Zuerst stellt sich die Frage: wozu soll es eigentlich Karrieremodelle geben? Darauf lässt sich antworten, dass in der klassischen Führungslaufbahn (in der nur Karriere macht, wer auch Führungskraft wird), derjenige kaum Perspektiven hat, der seine Zukunft nicht in der klassischen Führungsrolle sieht. Zudem ist nicht jeder Leistungsträger eines Unternehmens auch eine gute Führungskraft. Im schlechtesten Fall verliert ein Unternehmen eine gute Fachkraft und gewinnt eine schlechte Führungskraft, wenn die einzige Alternative darin besteht, Karriere durch das Führen und Entwickeln von Mitarbeitern zu machen. In Teil 1 unserer Reihe „Karrieremodelle“ vertiefen wir den strategischen Aspekt.

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Selbstbild der Führungskraft: Welcher Cheftyp bin ich?

Ein neuer Verantwortungsbereich im eigenen Unternehmen oder auch ein Karrieresprung zu einem anderen Unternehmen, um dort einen Bereich neu aufzubauen: Es gibt viele Aufstiegs- und Wechselvarianten, die den Träger der neuen Rolle zu einem Innehalten veranlassen können. Woran orientiere ich mich eigentlich in meinem Führungshandeln? Was ist gut daran und wie könnte ich mich weiterentwickeln? Was ist mein Selbstbild und wie sehen andere mich?

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Coaching-Prozesse: Will ich wirklich Führungskraft werden?

Ein Mitarbeiter einer großen Bank steht vor der Entscheidung: „Wie will ich mich im Unternehmen weiterentwickeln?“ Er gilt als Potenzialträger und seine Führungskraft hat ihm angeboten, in einem Coaching zu klären, welche Richtung er einschlagen will: Führungskraft, Projektleiter oder Fachexperte. Jede dieser Positionen hat spezifische Schwerpunkte und es geht um eine möglichst hohe Deckungsgleichheit zwischen den Kompetenzen, Fähigkeiten und Interessen des Anwärters und seiner neuen Aufgabe. In dieser Reihe stellen wir typische Coaching-Prozesse aus unserer Praxis vor; Teil 1 setzt sich mit der Frage auseinander: Ist die Rolle der Führungskraft die richtige für mich?

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Das Mitarbeitergespräch: So unterschiedlich wie die jeweilige Führungskraft

Wann und in welchen Abständen ist es sinnvoll? Wie wichtig ist die Vorbereitung? Und wie schwer wiegt die innere Einstellung, die die Führungskraft bewusst oder unbewusst gegenüber seinem Mitarbeiter hat? Diese drei Aspekte des Mitarbeitergesprächs, mit entscheidendem Einfluss auf das Gelingen dieses Führungsinstruments, haben wir in Teil 1 bis 3 untersucht haben. Im abschließenden Teil 4 unserer Reihe zum Mitarbeitergespräch nehmen wir den Führungstyp unter die Lupe, der dieses Gespräch führt: Welche Rolle spielt es, wie die Führungskraft tickt?

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Leadership Agility: Die evolutionäre Entwicklung der Topmanager im Denken und Fühlen

Beschleunigung und Komplexität: zwei Entwicklungen, die sich nicht nur im Wirtschaftsgeschehen generell, sondern auch in den Reihen der Topmanager selbst abbilden. „Manager unter Druck“ titelte erst jüngst die ZEIT. Lenkten die Führungsspitzen lange abgeschirmt von der öffentlichen Aufmerksamkeit die Geschicke der Unternehmen, so sehen sie sich heute zunehmend im Scheinwerferlicht der öffentlichen Aufmerksamkeit: Was bewirken sie, sind die Spitzeneinkommen gerechtfertigt? Für die Topmanager tut sich „eine wachsende Kluft zwischen Fremd- und Eigenwahrnehmung auf“, so die ZEIT. Höchste Zeit also, als Topmanager das eigene Führungsverständnis zu identifizieren.

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Zukunft planen im Workshop: Wie die Balance zwischen Pragmatismus und Vision gelingt

Mit der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen setzen wir uns in unserer Beraterpraxis intensiv auseinander. Und ein Workshop ist immer noch ein bewährtes „Werkzeug“, um bei Führungsriege und Mitarbeitern erste Ideen zu verankern und im besten Fall Begeisterung zu wecken. Wenn’s dann daran geht, Visionen zu entwickeln, aber geraten wir nicht selten auf ein kleines Minenfeld. Was der eine ganz toll findet – hier kann er sich endlich so richtig einbringen – kann beim Kollegen Verlegenheit bis Abwehr erzeugen. „Was soll ich denn dazu sagen?“ „Woher soll ich denn das wissen?“ „Bringt das was?“

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Leadership in Change by Detego | 2013-2014