Führungsforschung: Transformationale Führung – mehr als ein Tauschgeschäft von Leistung und Gegenleistung?

Die Schwachstelle rein ökonomisch fundierter Beziehungen im transaktionalen Führungsmodell wird durch die transformationale Führung behoben. Denn Mitarbeitermotivation zur Zielerreichung ist ein weit tiefgehenderer Prozess als der Austausch von Leistung und Gegenleistung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. In Teil 6 unserer Serie zur Führungsforschung nehmen wir die transformationale Führung und ihre Spielarten unter die Lupe: Ist transformationale Führung ein Synonym für Führungserfolg?

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Das Mitarbeitergespräch: Eine gemeinsame Reise durch die Zeit

Man denkt ja als Berater immer wieder, ein institutionalisiertes Mitarbeitergespräch müsste in der Zwischenzeit doch jedes Unternehmen haben. Dabei stelle ich allerdings immer wieder fest, dass viele Unternehmen eben doch noch keines haben. Gerade im Mittelstand findet man zwar oft Ansätze dazu, aber ein richtiges Mitarbeitergespräch, das auch wirklich an die Belange des Unternehmens angepasst ist und dann auch tatsächlich noch gelebt wird, ist eher selten. In Teil 1 unserer Reihe zum Mitarbeitergespräch beleuchten wir Basisanforderungen an das Mitarbeitergespräch.

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Stellhebel im Change: Anreize und die Macht der Rituale

Veränderung bedeutet für Menschen immer auch das Aufgeben von etwas. Gewohnheiten geben Sicherheit und damit Vertrauen in das Bekannte. Im Change steht genau das zur Disposition. Für den Change-Manager ist es daher eine der wichtigsten Aufgaben, frühzeitig zu checken, welche (Querschnitts-)Prozesse, Rituale oder Anreize es gibt, die auf das Erreichen des Veränderungsziels maßgeblich Einfluss haben könnten. Im positiven als auch im negativen Sinne.

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Stellhebel im Change: Kompetenzen im Fokus – es braucht das „Wollen“, aber vor allem auch das „Können“!

Bedenken Sie: jede Veränderung – so sie denn signifikant und ernstgemeint ist – bewirkt, dass Ihre Mannschaft zukünftig entweder andere Dinge zu tun hat oder die Dinge anders zu erledigen hat. Kompetenzen müssen angepasst, erweitert oder ganz neu definiert werden. Möglicherweise ist sogar eine andere Haltung bzw. Einstellung zum jeweiligen Aufgabengebiet erforderlich. Die Angst, dass man das Neue nicht bewältigen kann, dass man hierzu vielleicht unfähig ist, dass man das nicht „schafft“, ist unmittelbar menschlich und ist ein weiterer Motor für Widerstand und Ablehnung.

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Leadership in Change: Der Stabilitätsfaktor im Wandel

Begriffe verführen dazu, sie monokausal zu deuten. Denken wir an den Begriff des Wandels. Die gedankliche Verknüpfung einer stetigen Bewegung, einer unablässigen Veränderung ist zwingend. Dabei gerät aus dem Blickfeld, dass jeder Zustand durch den Gegensatz existiert. Erst der Gegensatz schafft die Form. Es gäbe kein Leben ohne Tod, es gäbe keine Freude ohne Trauer. Es gäbe keinen Wandel ohne das Bestehende.

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Das Jahresgespräch: Die Angst des Mitarbeiters – Urteil? Fallbeil? Oder gegenseitiges Feedback?

Welche Ängste, welches Misstrauen und welche Missverständnisse mit dem Jahresgespräch verknüpft sind, weiß ich aus eigenem Erleben. Ich begleitete vor einiger Zeit ein Unternehmen dabei, das Jahresgespräch einzuführen. Erstaunlich, was dabei alles an Vorbehalten auftauchte. Vor allem mitarbeiterseitig. Was darf gesagt werden, was nicht? Ist ein Feedback des Mitarbeiters an den Chef eine Fallgrube? Und wo lauern noch gefährliche Fallstricke?

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Stellhebel im Change: Von der großen Vision zu den konkreten Zielen

Je nach der Tiefe der intendierten Veränderung sprechen wir eher von Visionen, die durch Ziele im Weiteren spezifiziert werden können und müssen, oder direkt von Zielen. Beide Begriffe haben letztlich nur eine unterschiedliche Abstraktionsebene. Entscheidend ist, dass sie ein in der Zukunft liegendes Ergebnis oder einen Zustand beschreiben. Vision wäre eher die Antwort auf die Frage: „Wo wollen wir in fünf Jahren stehen?“ als Basis für einen evolutionären Veränderungsprozess. Das Ziel wäre die Antwort auf die Frage „Was genau wollen wir wann erreicht haben?“. Dann wäre das Ziel ein Schritt zur Verfolgung der Vision.

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Slow Motion im Management: Erst denken, dann handeln

Vor kurzem lernte ich einen interessanten jungen Mann kennen. Johannes Wadle bringt Studenten die Problematik der „Psychopathie in Unternehmen“ näher. Nichts für nüchterne Analytiker? Dann wartet auf die Skeptiker jetzt eine handfeste Überraschung. Der Diplom-Psychologe (der in Kürze in die Beratungsbranche wechseln wird) gehört derzeit zum Lehrstuhl für Unternehmensrechnung und Controlling an der TU Kaiserslautern. Sein zukünftiger Schwerpunkt wird derselbe wie zu seinen Studienzeiten sein: Der Einfluss psychologischer Faktoren im Risiko- und Krisen-Management. Auf seine Empfehlung hin habe ich mir das Blog „Chirontraining“ angeschaut. Herausgeber ist ein Rory Miller, Sergeant im Nordwesten der USA.

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Protagonisten der Veränderung: Die Change Agents transportieren Botschaften und Wissen

Ein Change-Prozess ist wie das Geschehen auf einer Bühne oder auch in einem Film. Jede Rolle, vom Hauptdarsteller bis zum Statisten, ist für das Gelingen von Bedeutung. Die Darsteller müssen sorgfältig ausgesucht und der Einsatz richtig geplant sein. Im Change-Prozess – vor allem in großen Unternehmen – können die Change Agents die entscheidende Rolle für den Transport von Botschaften und Wissen in die Kollegenkreise hinein spielen. Sie können aus dem Projektkernteam oder auch zusätzlich rekrutiert werden.

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Leadership in Change by Detego | 2013-2014