Dramadreieck – wie steige ich aus?

In meinem letzten Beitrag habe ich beschrieben was das Dramadreieck aus der Transaktionsanalyse ist und wie man es für die Analyse von Konflikten und Verhaltensweisen nutzen kann. In diesem Beitrag gehe ich auf die Möglichkeit ein selbstbestimmt aus dem Spiel auszusteigen.

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Zweierklärung – Klärungshilfe nach Thomann

Wie in meinem ersten Beitrag beschrieben habe, geht es in der Klärungshilfe um die Herstellung von Klarheit in zwischenmenschlichen Beziehungen. Dies geschieht entweder in einer Zweierklärung oder in einer Teamklärung. Die Grundprinzipien sind bei beiden zwar ähnlich, die Komplexität jedoch bei einer Teamklärung naturgemäß ungleich größer.

An dieser Stelle konzentriere ich mich nur auf die 2er-Klärung. Die Besonderheiten einer Teamklärung sind Gegenstand eines späteren Beitrags.

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Klärungshilfe – eine Methode nach Christoph Thomann

„Überall dort, wo Menschen miteinander schaffen, machen sie sich früher oder später zu schaffen!“

Die zunehmende Dynamik und Komplexität die uns alltäglich umgibt, beschert uns als Nebenwirkung auch eine Zunahme von zwischenmenschlichen Konflikten.

Wer hat sie noch nicht erlebt, die selten genau greifbaren, unter-schwelligen Aggressionen in Gruppen, das vielsagende, plötzliche Verstummen in Meetings, eskalierende Auseinandersetzungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Die Methode der Klärungshilfe hilft bei der Klärung von Konflikten zwischen Menschen, die miteinander arbeiten oder leben sollen, möchten oder müssen.

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Meetings – es sind die Eisberge, die über ihren Erfolg entscheiden

Mal wieder sitze ich in einem dieser Meetings: es gibt einen Vielredner, der das Geschehen dominiert, viele Teilnehmer verstummen, obwohl es eigentlich keinen Anlass dafür gibt und jemand greift aggressiv aus einem nichtigen Grund die Führungskraft an.
Solche Verhaltensweisen machen in einem Meeting eigentlich keinen Sinn, wenn man auf die Aufgabe schaut, die die Gruppe zu erledigen hat – und doch gehören sie zum Unternehmensalltag. Warum eigentlich?

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Work-Life-Balance: „Die anderen sind die Wahnsinnigen, nicht Sie!“

Neulich in einem Coaching mit einer Führungskraft: Wir sprachen zur Work-Life-Balance und vor allem über die Herausforderung, den (hohen) Anspruch als Führungskraft und als Elternteil miteinander zu vereinbaren.
Als es konkret darum ging, den zeitlichen Rahmen abzustecken, machte ich den – durchaus provokativ gemeinten – Vorschlag, „einfach“ in der Regel um 17 Uhr zu gehen und den Griffel fallen zu lassen. Klar, das ist heutzutage nicht umzusetzen. Aber interessant war dann unsere Diskussion, die sich entfachte. Meine Klientin ließ nämlich in einem Nebensatz verlauten: „Die anderen erklären mich doch für verrückt, wenn ich so früh gehe!“. Und da bin eingestiegen:

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Coaching von Bestleistern – Ein Beispiel aus der Praxis

Coaching wird in der Öffentlichkeit oft als Reparaturmaßnahme oder gar als letzter Schritt vor einem drohenden Statusverlust angesehen. In Wirklichkeit geht es meist um ganz Anderes – um Weiterentwicklung, z.B. bei der Übernahme einer neuen Rolle und Verantwortung. Von einem solchen Coaching-Prozess zum Start in eine Top-Management-Position möchte ich in diesem Beitrag berichten. Das Telefon klingelt, ein ehemaliger Kunde ruft an, wir kennen uns aus Projektsanierungsworkshops und Konfliktklärungen einige Jahre zuvor. Er hat vor einer Woche einen neuen Job im Unternehmen übernommen und ist jetzt Teil des Top-Managements (erste Führungsebene unter dem Vorstand). Er sieht ein Paket von Themen vor sich, das er in den nächsten drei Monaten gestalten will. Denn der Bereich, den er übernimmt, ist in einer kritischen Lage:

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Konfliktmoderation mit Führungskräften – Fallbeispiel

Wer kennt das nicht? Zwei Führungskräfte „können nicht miteinander“. Dies hat nicht nur Auswirkungen auf die Zusammenarbeit der beiden Führungskräfte, sondern auch Konsequenzen auf die Zusammenarbeit der Teams, die die beiden leiten. Zudem werden Stimmen in der Organisation laut, die auch die übergeordnete Führungskraft nicht mehr ignorieren kann. Fakt ist: die Ergebnisse die die beiden Teams erzeugen (sollen) leiden elementar darunter. An dieser Stelle möchte ich eine mögliche Vorgehensweise skizzieren, die Bewegung in einen festgefahrenen Konflikt bringen kann.

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Coaching-Prozesse: Im Leadership-Check – bin ich ein guter Chef?

Ein Mitarbeiter ist schon in jungen Jahren Führungskraft bei einem IT-Dienstleister geworden. Um sich in seiner neuen Rolle auch wirklich sicher zu fühlen, nimmt er jetzt das Angebot seines Arbeitgebers an, sich in einem Coaching zu vergewissern: Wie gut bin ich eigentlich als Chef? Bei der Auftragsklärung zusammen mit der nächsthöheren Führungskraft vereinbaren wir einen Leadership-Check; mein künftiger Coachee soll in seiner Rolle als Führungskraft gestärkt werden.

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Topsharing: Wie erfolgreich ist die Doppelspitze?

Wenn zwei sich eine Arbeitsstelle teilen, nennen wir das heute Jobsharing und es gilt als Weiterentwicklung von Teilzeitarbeit. Für den Arbeitgeber, heißt es im Gabler Wirtschaftslexikon „liegt ein entscheidender Vorteil gegenüber dem reinen Teilzeitarbeitsverhältnis darin, dass der Arbeitsplatz während der gesamten betriebsüblichen Arbeitszeit besetzt ist“: Aber reicht das auch für Topsharing? Wenn zwei Führungskräfte eine Doppelspitze bilden, ist das mit Herausforderungen gekoppelt, die über das Teilen einer Fachposition weit hinaus gehen. Wie empfindet das Umfeld das Topsharing – beispielsweise die Mitarbeiter oder auch Kollegen oder der Vorgesetzte: als doppelte Anlaufstelle für Probleme oder eher einschüchternd?

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Leadership in Change by Detego | 2013-2014