Das Mitarbeitergespräch: So unterschiedlich wie die jeweilige Führungskraft

Wann und in welchen Abständen ist es sinnvoll? Wie wichtig ist die Vorbereitung? Und wie schwer wiegt die innere Einstellung, die die Führungskraft bewusst oder unbewusst gegenüber seinem Mitarbeiter hat? Diese drei Aspekte des Mitarbeitergesprächs, mit entscheidendem Einfluss auf das Gelingen dieses Führungsinstruments, haben wir in Teil 1 bis 3 untersucht haben. Im abschließenden Teil 4 unserer Reihe zum Mitarbeitergespräch nehmen wir den Führungstyp unter die Lupe, der dieses Gespräch führt: Welche Rolle spielt es, wie die Führungskraft tickt?

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Leadership Agility: Die evolutionäre Entwicklung der Topmanager im Denken und Fühlen

Beschleunigung und Komplexität: zwei Entwicklungen, die sich nicht nur im Wirtschaftsgeschehen generell, sondern auch in den Reihen der Topmanager selbst abbilden. „Manager unter Druck“ titelte erst jüngst die ZEIT. Lenkten die Führungsspitzen lange abgeschirmt von der öffentlichen Aufmerksamkeit die Geschicke der Unternehmen, so sehen sie sich heute zunehmend im Scheinwerferlicht der öffentlichen Aufmerksamkeit: Was bewirken sie, sind die Spitzeneinkommen gerechtfertigt? Für die Topmanager tut sich „eine wachsende Kluft zwischen Fremd- und Eigenwahrnehmung auf“, so die ZEIT. Höchste Zeit also, als Topmanager das eigene Führungsverständnis zu identifizieren.

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Leadership Agility: Fachkraft im Top-Management? Die Frage nach dem „ob“ und nach dem „wann“

„Die Falschen an der Spitze“, warnte das Onlineportal „karriere“ der Verlagsgruppe Handelsblatt. Bis zu 70 Prozent der Arbeitszeit von Chefs fließen in das Sichern der eigenen Position, haben etliche Studien nachgewiesen. Je größer der Konzern, desto stärker das Phänomen: für Mitarbeitermotivation oder gar Ethik bleibt da kaum Raum. Der im Beitrag zitierte Präsident des Verbandes der Personalmanager, Joachim Sauer, sieht ein Grundübel darin, dass zu oft die reine Fachkraft an die Spitze käme, die nicht wüsste, was Führung heißt.

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Das Jahresgespräch: Mit welcher inneren Einstellung gehen wir da ran?

So ein Jahresbeginn setzt so manches an guten Vorsätzen frei. „Time to change“ heißt die Überschrift über vielen Vorhaben. Ein gutes Versuchsfeld könnte das Jahresgespräch von Führungskraft und Mitarbeiter sein, im Großteil der Unternehmen zu Jahresbeginn etabliert, wenn nach dem Silvester- und Neujahrsrausch der Kopf wieder wach, der Blick wieder klar ist. Also jetzt, in diesen Tagen. Was haben Führungskräfte hier im Gepäck an guten Ideen, passenden Werkzeugen – und vor allem an Einstellungen?

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Slow Motion im Management: Erst denken, dann handeln

Vor kurzem lernte ich einen interessanten jungen Mann kennen. Johannes Wadle bringt Studenten die Problematik der „Psychopathie in Unternehmen“ näher. Nichts für nüchterne Analytiker? Dann wartet auf die Skeptiker jetzt eine handfeste Überraschung. Der Diplom-Psychologe (der in Kürze in die Beratungsbranche wechseln wird) gehört derzeit zum Lehrstuhl für Unternehmensrechnung und Controlling an der TU Kaiserslautern. Sein zukünftiger Schwerpunkt wird derselbe wie zu seinen Studienzeiten sein: Der Einfluss psychologischer Faktoren im Risiko- und Krisen-Management. Auf seine Empfehlung hin habe ich mir das Blog „Chirontraining“ angeschaut. Herausgeber ist ein Rory Miller, Sergeant im Nordwesten der USA.

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Holacracy: Verlinkungskultur schafft neue Führungswerte – vom General zum Gärtner

Wahrhaftig, dieses Szenario scheint einem Science-Fiction-Film entlehnt: Mitarbeiter eines Unternehmens können jederzeit Veränderungsvorschläge einbringen und brauchen keinen Gesichtsverlust zu fürchten, wenn sich die Idee als nicht praktikabel herausstellt. Neue Ideen werden unabhängig von der Position gewürdigt, selbst der auf unterster hierarchischer Stufe stehende Arbeiter braucht nicht erst zu seinem Vorgesetzten zu laufen. Und der muss die Idee seines Mitarbeiters nicht mehr gegenüber seinem Chef verteidigen. Im dritten und abschließenden Teil unser dreiteiligen Serie zu Holacracy setzen wir den Fokus auf die Verlinkungskultur, die durch die Schnittmenge vieler Entscheidungseinheiten im Unternehmen etabliert wird.

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Leadership in Change by Detego | 2013-2014