Das Team als Feind der Organisation

Manchmal wundert man sich. Da ist ein großes Projekt mit hochkarätigen Experten besetzt, alle Experten geben ihr Bestes und machen eine Überstunde nach der anderen – und trotzdem werden die gesteckten Ziele nicht erreicht. Wie kann sowas passieren? Oft hört man dann, dass der Projektleiter das Projekt nicht in den Griff bekommen hat. Er wird ausgetauscht und das Spiel beginnt von vorne – Ausgang ungewiss.
In solchen Situationen lohnt sich ein übergeordneter Blick auf das Zusammenspiel im Projekt. Denn genau hier liegt aus meiner Sicht einer der wichtigsten Schlüssel zum Projekterfolg. Oft heißt es, „Ach, wir sind doch alles erwachsene Menschen – wir müssen uns nur zusammenraufen, dann klappt die Zusammenarbeit schon!“
Aber warum gelingt allzu oft eine übergreifende Zusammenarbeit von Projektgruppen, von Abteilungen oder Bereichen so wenig?

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Vom Mitarbeiter bis zum Chef: Erfolgreich im Vertrieb

Fehlbesetzungen im Vertrieb können fatale Folgen haben. Mitarbeiter, die gegen ihren Willen, etwa im Rahmen einer Umstrukturierung, in den Vertrieb versetzt werden, von ihren Kompetenzen aber in diese Organisationseinheit überhaupt nicht passen, werden die gewünschte Leistung nicht erbringen. Fehlbesetzungen schaden der Organisation, dem Betriebsklima und fördern zunehmend Demotivation. Und die negativen Auswirkungen von Fehlbesetzungen zeigen sich umso gravierender, je höher der Fehlplatzierte sich auf der Hierarchieleiter befindet. Hier ist eine nochmalige Differenzierung erforderlich: Welche Kompetenzen sind für welche Hierarchiestufe erforderlich?

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Stellhebel im Change: Anreize und die Macht der Rituale

Veränderung bedeutet für Menschen immer auch das Aufgeben von etwas. Gewohnheiten geben Sicherheit und damit Vertrauen in das Bekannte. Im Change steht genau das zur Disposition. Für den Change-Manager ist es daher eine der wichtigsten Aufgaben, frühzeitig zu checken, welche (Querschnitts-)Prozesse, Rituale oder Anreize es gibt, die auf das Erreichen des Veränderungsziels maßgeblich Einfluss haben könnten. Im positiven als auch im negativen Sinne.

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Erfolgreiche Energiewende? Nur wenn auch der Change in den Unternehmen klappt!

Im politischen Gefecht um Themenhoheit zählen sie fast ununterbrochen zu den Top-Themen, um mit ihnen zu punkten: die Energiewende und die Erneuerbaren Energien. Was genau das Erneuerbare Energien Gesetz (EEG) für das Wahlvolk bedeutet, ist ein schwer zu durchzudringendes, sehr komplexes Thema. Nicht weniger komplex stellen sich die Anforderungen an interne Organisationsentwicklung in dieser Branche dar. Vor allem fehlt es an strukturierter Personal- und Führungskräfteentwicklung – ein wichtiges Moment, um im Wettbewerb zu bestehen. Unsere Studie fördert überraschende Defizite zutage.

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Zentrale Stellhebel für den erfolgreichen Change-Prozess: Sechsmal checken, justieren und handeln

Jeder Veränderungsprozess ist so individuell wie die Akteure, die hier mitspielen. Das Einbeziehen wichtiger Keyplayer und die hierfür erforderlichen Werkzeuge aber sind generell entscheidende Erfolgsfaktoren. Die besondere Beachtung von sechs Faktoren hat eine hohe Relevanz für jeden erfolgreichen Change-Prozess: Wird einer nicht berücksichtigt, gibt es eine jeweils anders geartete und – mit hoher Wahrscheinlichkeit – auch negative Bilanz.

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Zusammenarbeit im Change: Die Gefahr einsamer Entscheidungen

Veränderung ist immer und überall, die gesamte Evolution ist ein Prozess stetiger Veränderung. Wer hier die Ziele vorgegeben hat, ob es Ziele gab, das werden wir nicht entschlüsseln. In einem Change-Prozess aber sind Ziele das A&O. Die Ziele zu definieren, Transparenz walten zu lassen und die Mitarbeiter einzubeziehen, ist die hohe Kunst der Zusammenarbeit. Der Change-Verantwortliche braucht spezifische Fähigkeiten und strategisches Know-How.

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Zusammenarbeit im Change: Alles ändert sich – Animositäten und Besitzstände auch?

In erster Linie ist der Mensch ein Gewohnheitstier; Gewohntes gibt Sicherheit, auf den Arbeitsplatz bezogen heißt das: jeder weiß, wann was zu tun ist, wer was tut und wo die Grenzen verlaufen. Und wen man wegen bestimmter Animositäten lieber meidet. Stressfaktor niedrig. Und auf einmal soll das, was doch wunderbar lief, nicht mehr gelten? Da kommt Unmut auf, ja die geplante Veränderung wird nicht selten als Angriff und Kränkung begriffen. Innerer Widerstand ist programmiert. Strategien werden entwickelt – vom Hinauszögern bestimmter Entscheidungen bis hin zu „Dienst nach Vorschrift“. Was kann der Change-Verantwortliche tun?

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Leadership in Change by Detego | 2013-2014