Motivation und die „Mittelschicht“: Wann spornt ein Lob wirklich an?

Machen wir uns mal ein paar Gedanken um den vierten Meilenstein in der Gallup Kausalkette. Was sind denn „emotional gebundene Mitarbeiter“? Und welche Motivationsstrategien machen aus einem Mitarbeiter einen emotional engagierten? Besonders viel Lob? Aus meiner Erfahrung lauern hier durchaus ein paar Fallstricke. Denn Lob ist nicht gleich Lob. In unserer dreiteiligen Serie zum Thema Motivation auf Basis der Gallup Kausalkette geht es hier, im dritten und abschließenden Teil, um die emotionale Bindung der Mitarbeiter.

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Motivation und Führungsgeschick: Systematische Demotivation durch falsche Signale

Marcus Buckingham, früherer Gallup-Mann und (Mit-)Begründer der Stärken-These in der Mitarbeiterentwicklung prägte den Spruch: „People join companies, but leave managers.“ Der Mitarbeiter beginnt hochmotiviert in einem Unternehmen zu arbeiten, er hat Lust zu gestalten, seine Ideen einzubringen – und stößt zunehmend auf Hürden, die ihm seine Vorgesetzten in den Weg stellen. Seine Ideen werden als unbrauchbar zurückgewiesen, die Führungskraft ist nicht greifbar und ansprechbar. Dieser Weg endet in der von Gallup festgestellten Demotivation und inneren Kündigung. In Teil 2 unserer dreiteiligen Serie zur Gallup Kausalkette geht es um Führungsqualifikation.

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Motivation und Unternehmenserfolg: Der Gallup Pfad und die Wertschöpfung

„Wer gestern noch im Motivationsrausch eine Präsentation fertigmachte, erfasst heute minutengenau seine Überstunden“, schreibt ZEIT online zur aktuellen Erhebung der Gallup Unternehmensberatung, deren Ergebnisse Ende März 2014 vorgestellt wurden. Die Bilanz des Gallup Engagement Index ist: Jeder sechste Arbeitnehmer hat innerlich gekündigt. Ich persönlich glaube fest daran, dass Mitarbeiter nach der Ausbildung hoch motiviert in einem Unternehmen anfangen und danach vielfach systematisch demotiviert werden. In dieser dreiteiligen Reihe beleuchten wir drei Faktoren der Gallup Wertschöpfungskette. In Teil 1 geht es um Mitarbeiterpotenziale.

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Die Besten gehen zuerst – es gibt eine Antwort: Mitarbeiterbindung durch Talentmanagement

Ein Beispiel aus der Neue Energien Branche: Ein Hersteller von Solarmodulen wuchs zwar dynamisch und wurde immer erfolgreicher am Markt. Zunehmend aber beklagten sich die Fachkräfte über mangelnde Entwicklungsperspektiven, denn die Personalentwicklung (PE) in diesem Unternehmen war im Grunde nichts anderes als ein „Kataloganbieter“ von Weiterbildungsmaßnahmen. Die Fluktuationsrate war entsprechend hoch – und die Kosten je ausgeschiedener Mitarbeiter lagen bei etwa einem Jahresgehalt. Der Vorstand beschloss, die Personalentwicklung mit Hilfe erster Talentmanagement-Maßnahmen zu sanieren und so die Mitarbeiterbindung zu erhöhen.

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Das Jahresgespräch: Mit welcher inneren Einstellung gehen wir da ran?

So ein Jahresbeginn setzt so manches an guten Vorsätzen frei. „Time to change“ heißt die Überschrift über vielen Vorhaben. Ein gutes Versuchsfeld könnte das Jahresgespräch von Führungskraft und Mitarbeiter sein, im Großteil der Unternehmen zu Jahresbeginn etabliert, wenn nach dem Silvester- und Neujahrsrausch der Kopf wieder wach, der Blick wieder klar ist. Also jetzt, in diesen Tagen. Was haben Führungskräfte hier im Gepäck an guten Ideen, passenden Werkzeugen – und vor allem an Einstellungen?

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Stellhebel im Change: Was ist eine angemessene Kommunikation?

Kaum ein Wort wird so selbstverständlich verwendet und doch so unterschiedlich verstanden bzw. gelebt. Kaum jemand wird die Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit von Kommunikation ernsthaft bezweifeln. Selten aber wird der Change-Manager für eine „angemessene Kommunikation“ gelobt, denn niemand kann definieren, was wirklich angemessen ist. Entweder es wird eine Informationsflut beklagt oder ein Informationsmangel, manchmal auch beides gleichzeitig, was darauf schließen lässt, dass bei den Adressaten das für sie Entscheidende nicht „angekommen“ ist – aus welchen Gründen auch immer.

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Erfolgreiche Energiewende? Nur wenn auch der Change in den Unternehmen klappt!

Im politischen Gefecht um Themenhoheit zählen sie fast ununterbrochen zu den Top-Themen, um mit ihnen zu punkten: die Energiewende und die Erneuerbaren Energien. Was genau das Erneuerbare Energien Gesetz (EEG) für das Wahlvolk bedeutet, ist ein schwer zu durchzudringendes, sehr komplexes Thema. Nicht weniger komplex stellen sich die Anforderungen an interne Organisationsentwicklung in dieser Branche dar. Vor allem fehlt es an strukturierter Personal- und Führungskräfteentwicklung – ein wichtiges Moment, um im Wettbewerb zu bestehen. Unsere Studie fördert überraschende Defizite zutage.

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Holacracy: Raus aus der Sandwichposition – ein neues Betriebssystem für Unternehmen

Entscheidungshoheit zu haben ist gut. Einerseits. Entscheidungshoheit kann aber auch bedeuten, dass jede Kleinigkeit auf den Schultern des Vorgesetzten abgeladen wird. Muss der sich dann wiederum gegenüber der nächsthöheren Ebene verantworten, ist die Sandwichposition perfekt. Die eine Seite drückt von unten, die andere von oben. Ein Klassiker in hierarchischen Organisationsstrukturen. Holacracy eröffnet neue Perspektiven. In dieser dreiteiligen Serie beschäftigt sich Teil 1 mit der Sandwichposition, Teil 2 wird den Fokus auf Wirtschaft und Philosophie setzen und Teil 3 auf die Verlinkungskultur durch Holakratie.

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Zentrale Stellhebel für den erfolgreichen Change-Prozess: Sechsmal checken, justieren und handeln

Jeder Veränderungsprozess ist so individuell wie die Akteure, die hier mitspielen. Das Einbeziehen wichtiger Keyplayer und die hierfür erforderlichen Werkzeuge aber sind generell entscheidende Erfolgsfaktoren. Die besondere Beachtung von sechs Faktoren hat eine hohe Relevanz für jeden erfolgreichen Change-Prozess: Wird einer nicht berücksichtigt, gibt es eine jeweils anders geartete und – mit hoher Wahrscheinlichkeit – auch negative Bilanz.

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Leadership in Change by Detego | 2013-2014