Dramadreieck – Rollen verstehen und erkennen

DWs sind die Zutaten für einen spannenden und dramatischen Krimi? Ein Täter, der sein Opfer quält, ein Opfer, das leidet und ein Retter, der alles daransetzt das Opfer zu retten auch wenn er selbst dabei stirbt. Und genau mit diesen drei Rollen, lassen sich Konflikte, das Hin- und Herschieben von Verantwortung und Schuldzuweisungen besser verstehen und entsteht die Möglichkeit Muster zu brechen.

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Coaching-Prozesse: Herausforderungen in der Projektleitung

Eine IT-Projektleiterin in einer Bank war relativ neu in ihrer Rolle und wurde von Seiten ihrer Führungskraft und von ihrem Unternehmen in Form eines Coachings unterstützt. Ziel des Coachings war, ihr im ersten Jahr unterstützend zur Seite zu stehen und sie in ihrer Rolle als Projektleiterin zu stärken. Nach einem ersten Kennlerngespräch, in dem sich die Projektleiterin und ich mich als Coach vorstellten und...mehr

Talente entwickeln – Erfolge feiern

Oftmals konzentrieren wir uns auf das was nicht so gut lief und was wir noch verbessern können und schenken dem viel mehr Zeit, Energie und Aufmerksamkeit als unseren Erfolgen. In vielen Unternehmen ist es zwar im Mitarbeitergespräch üblich, dass auch positive Entwicklungen besprochen werden, bei genauerem Hinsehen jedoch wird dem Positiven oftmals lang nicht so viel Aufmerksamkeit geschenkt, wie dem Negativen. Es wird kurz aufgelistet was gut lief, eine gute Führungskraft spricht auch noch kurz Anerkennung für das ein oder andere erfolgreich abgeschlossene Projekt aus und dann ab zu den Entwicklungspunkten. Der Rest des Gesprächs dreht sich dann meistens um die Dinge, die im letzten Jahr nicht gut liefen.

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Erreichbarkeit der Führungskraft – kein Ende absehbar?

Das galt schon immer und ist nichts Neues: eine gute Führungskraft sollte mindestens so viel Engagement in qualitativer wie auch quantitativer Hinsicht im Arbeitsalltag zeigen wie ihre Mitarbeiter – gern darf es auch mehr sein. Mit dem Einzug und der Perfektionierung der digitalen Kommunikationsmittel ist diese Grenze deutlich verschoben und eine Entwicklung angestoßen worden, die anscheinend noch längst nicht ihr Ende erreicht hat.
Aber wann ist hier eine Grenze erreicht?

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Leadership Agility: Ist ein Führungstyp besser als der andere?

Expert, Achiever oder Catalyst – die Frage, „welcher Führungstyp bin ich eigentlich?“, ist vielschichtiger und manchmal auch verstörender, als es die Dreiteilung auf den ersten Blick nahelegt. Im Rahmen der Leadership Agility-Analyse haben wir schon irritierte oder sogar verärgerte Klienten erlebt: „Ich bin doch als Expert keine schlechte Führungskraft!“. Ich versuche dann, die Dinge in den richtigen Zusammenhang zu stellen: Es geht im Leadership Agility-Modell nicht um die Frage gute oder schlechte Führungskraft. Es geht um die entscheidende Frage, wann welche Führungsqualitäten erforderlich sind.

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Karrieremodelle: Maßgeschneiderte Karrierepfade im Unternehmen

Führungskräfte, deren Fokus auf dem Fachwissen und weniger auf der Entwicklung von Mitarbeiterpotenzialen liegt, geraten rasch in den Verdacht: Der oder die könnte am falschen Platz sein; „Die Falschen an der Spitze“ warnte das Onlineportal des Handelsblatts. Warum sind es die Falschen? Weil Karrierepfade in Unternehmen vorrangig auf die klassische Führungsrolle mit dem Schwerpunkt Mitarbeiterentwicklung ausgelegt sind. Adäquate Karrierepfade werden nur selten angeboten. Es gibt Modelle, um auch den Kollegen, denen das Führen von Menschen weniger liegt, die aber exzellente Fachleute sind oder große Fähigkeiten im systematischen Entwickeln von Projekten haben, adäquate Karrierepfade zu bieten. In Teil 2 unserer Reihe „Karrieremodelle“ vertiefen wir strukturelle und prozessuale Voraussetzungen.

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Führungsforschung: Wenn Praxistauglichkeit die wissenschaftliche Arbeit dominiert

Führungsforschung erlebt heutzutage einen wahren Boom, immer wieder neue Theorien tauchen in den Managementmagazinen auf, und nicht selten widerspricht nur wenige Ausgaben später eine getroffene Annahme über das Wesen oder die Soll-Definition der Führungskraft der zuvor behaupteten. In Teil 1 unserer Serie zur aktuellen Führungsforschung untersuchen wir, wie es zu dieser Gemengelage kommen kann.

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Motivation und Unternehmenserfolg: Der Gallup Pfad und die Wertschöpfung

„Wer gestern noch im Motivationsrausch eine Präsentation fertigmachte, erfasst heute minutengenau seine Überstunden“, schreibt ZEIT online zur aktuellen Erhebung der Gallup Unternehmensberatung, deren Ergebnisse Ende März 2014 vorgestellt wurden. Die Bilanz des Gallup Engagement Index ist: Jeder sechste Arbeitnehmer hat innerlich gekündigt. Ich persönlich glaube fest daran, dass Mitarbeiter nach der Ausbildung hoch motiviert in einem Unternehmen anfangen und danach vielfach systematisch demotiviert werden. In dieser dreiteiligen Reihe beleuchten wir drei Faktoren der Gallup Wertschöpfungskette. In Teil 1 geht es um Mitarbeiterpotenziale.

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Die Besten gehen zuerst – es gibt eine Antwort: Mitarbeiterbindung durch Talentmanagement

Ein Beispiel aus der Neue Energien Branche: Ein Hersteller von Solarmodulen wuchs zwar dynamisch und wurde immer erfolgreicher am Markt. Zunehmend aber beklagten sich die Fachkräfte über mangelnde Entwicklungsperspektiven, denn die Personalentwicklung (PE) in diesem Unternehmen war im Grunde nichts anderes als ein „Kataloganbieter“ von Weiterbildungsmaßnahmen. Die Fluktuationsrate war entsprechend hoch – und die Kosten je ausgeschiedener Mitarbeiter lagen bei etwa einem Jahresgehalt. Der Vorstand beschloss, die Personalentwicklung mit Hilfe erster Talentmanagement-Maßnahmen zu sanieren und so die Mitarbeiterbindung zu erhöhen.

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Leadership in Change by Detego | 2013-2014