Unternehmenskultur – was soll das sein? Das Evolutionsmodell nach Graves

Ein verärgerter Ausruf, den man in Firmenfluren nicht selten hört: „Und das soll Unternehmenskultur sein?“ Oft gemünzt auf einsame Entscheidungen aus der Firmenzentrale, bei denen sich Mitarbeiter in ihren Interessen missachtet fühlen oder auch auf gnadenlosen Wettbewerb etwa zwischen Abteilungen, in dem mit harten Bandagen gekämpft wird. Ja! Auch das ist Unternehmenskultur!

 

 

 

Kultur bedeutet zunächst einmal nicht mehr und nicht weniger als ein grundlegendes Verständnis vom Umgehen miteinander. Es ist ein oft gehegtes Missverständnis, Kultur sei das Edle, das Gute; allein diese Interpretation unterliegt bereits einer subjektiven Wertung. Und damit sind wir bereits mittendrin: Unternehmenskultur ist so individuell wie die Menschen, die in ihrem Miteinander eine Kultur erzeugen.

Der Evolutionspsychologe Clare Graves verstand Weltbilder und Wertesysteme als eine Form der Evolution. Seit den späten 50er Jahren hat Graves dieses Modell bis zu seinem Tode 1986 evaluiert, präzisiert und weiterentwickelt. Die Weltbilder und Wertesysteme sind die zentralen Steuerungsinstanzen für das Denken, Fühlen und Handeln von Menschen. Jedes Wertesystem hat seine Berechtigung, zugleich beschreibt Graves eine Entwicklung der Wertvorstellungen im Verlauf der Evolution: was die Menschen in ihrem Denken, Handeln und Fühlen als sinnvoll und folgerichtig empfanden, änderte sich.

 

Zuerst war die Macht: Wer hat hier das Sagen?

Das erbarmungslose Einzelkämpferdasein unserer prähistorischen Vorfahren nach dem Motto: „Friss oder stirb“, „Kämpf‘ oder flieh‘“ führte zur Bildung von Stämmen. Es lastete nicht mehr jede Aufgabe auf jedem Einzelnen. Wer konnte besonders gut jagen? Wer stellte die besten Speerspitzen her? Und auf einmal gab es einen Stammesführer, der die Aufgaben verteilte. Die Machtposition war geboren. Es dauerte nicht lange und auch anderen Stammesmitgliedern erschien die Machtposition sehr reizvoll. Der Kampf um die Macht brach aus. Wir empfinden Macht oft als negativ, denken an Diktaturen, Machtmissbrauch. Macht im Sinne von Entschiedenheit, Entschlossenheit und Durchsetzungsstärke ist aber auch ein Kraftmotor für eine Organisation, ein Team. Produktiv lässt sich die Handlungslogik Macht im Unternehmen beispielsweise in der Pionierphase finden. Alles orientiert sich an dem charismatischen Gründer, der neue Ideen durchsetzt und damit Märkte erobert.

 

Es folgte die Ordnung: Jedem das Seine

Die  Jahrtausende währende Machtkonzentration in den Händen ganz weniger Menschen löste die erneute Wende aus. Eine Machtteilung wurde angestrebt. Die Handlungslogik Ordnung war geboren. Das zeigt sich sehr anschaulich im Beamtentum: Ich habe verliehene Autorität. In meinen Bereich redet mir niemand hinein. Ein Phänomen, das wir gut bei der Polizei besichtigen können: Hier ist die örtliche Polizeidienststelle zuständig, hier übernimmt das LKA usw. Aus der Übertreibung von Ordnung ist die Bürokratie entstanden.

 

Handlungslogiken nach Graves in der evolutionären Entwicklung

Diese Abbildung zeigt die fünf Handlungslogiken bzw. Wertesysteme nach Clare Graves und ihre Auswirkung auf Unternehmenskulturen

Dann die Leistung: Expertise zählt

Aus dem Empfinden der Enge und der Starrheit durch Prinzipienreiterei entstand die Handlungslogik Leistung.  Individuelle Expertise steht im Vordergrund. Im Rahmen der  Leistungskultur heiligt  der Zweck die Mittel. Diese Handlungslogik ist typisch für stark prozessorientierte Firmen. Dabei gibt es häufig eine Konzentration auf die Kernkompetenzen wie zum Beispiel: Marktführer in der Produktion mit starkem Produktmanagement oder Steuerung über die Balanced Scorecard mit klaren KPIs (Key Performance Indicators).

 

Und nun ist Gemeinschaftsgefühl das Höchste: Nur gemeinsam sind wir stark

Aus dem evolutionären Erkenntnisschritt heraus, dass rein zweckorientierte Leistung nicht alles im Leben ist, entstand das Wertesystem Gemeinschaft. Dieses ist gekennzeichnet durch Toleranz, den Fokus auf die Beteiligung aller Gruppenmitglieder an Entscheidungsprozessen und durch die Orientierung an gemeinschaftlichen Erfahrungen. Diese Handlungslogik ist typisch für Think Tanks, bisweilen ist sie auch in Projektteams und multifunktionalen Teams zu beobachten. Die Schattenseite solcher Kulturen in Organisationen: Es wird viel diskutiert und fast nichts entschieden, alles wird sehr schnell sehr komplex und langwierig.

 

Quantensprung Integration: Was ist der Situation angemessen, was nicht?

Bei den, evolutionär gesehen, schrittweise entstandenen, ersten vier  Handlungslogiken Macht, Ordnung, Leistung und Gemeinschaft spricht Graves von Wertesystemen erster Ebene (first tier thinking). Gemeint ist damit der Glaubenssatz, dass die eigene Weltsicht die einzig richtige sei und alle anderen falsch. Hat ein Mensch einen klaren Werteschwerpunkt in einem dieser vier Handlungslogiken, neigt er zur Uneinsichtigkeit und Abwehr gegenüber Menschen, die einen klaren Schwerpunkt in einer der anderen Handlungslogiken haben. Jetzt kommt der gedankliche Quantensprung zu fünften Handlungslogik, zur Integration. Diese bezeichnet  Graves als Wertesystem zweiter Ebene (second tier thinking).

Die  akzeptierte und wertgeschätzte Koexistenz aller Wertekulturen kennzeichnet diese Handlungslogik. Die Frage ist hier nicht richtig oder falsch, sondern: was ist der Situation angemessen, was nicht? In einem Change-Prozess etwa sind in den verschiedenen Phasen unterschiedliche Handlungslogiken im Führungshandeln des Verantwortlichen erforderlich. Die Führungskraft, der es gelingt, flexibel zu agieren, die Potenziale der Mitarbeiter sachgerecht einzubinden und je nach situativem Erfordernis im eigenen Führungshandeln zwischen Macht, Ordnung, Leistung  und Gemeinschaft zu wechseln, lebt im Grave‘schen Sinne die Handlungslogik Integration.

Hinweis: Dieser Beitrag ist in Auszügen dem Buch „Change Management im Vertrieb – das Praxishandbuch für Entscheider“ Haufe-Verlagsgruppe, entnommen

Weitere Beiträge zu Graves finden Sie hier:

Graves und der „Neandertaler auf dem Chefsessel“

Graves und der Ordnungsmensch

Graves, Führungsverhalten und AU-Tage

Graves und die Social Media-Welt

Graves und die Antipathie gegen Teams

 

Ralf Seidel

Über den Autor

Ralf Seidel, geschäftsführender Gesellschafter der DETEGO GmbH & Co. KG, fokussiert insbesondere auf Veränderungen in der Unternehmenskultur sowie auf Potenzialanalysen und die Entwicklung von Führungskräften. Seine Erfahrung in meditativen Prozessen setzt er auch im Coaching von Führungskräften ein.

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1 Kommentar zum Beitrag: “Unternehmenskultur – was soll das sein? Das Evolutionsmodell nach Graves”

  1. Scheint sehr schwer zu sein, auf diese „edle“ und reife Handlungsstufe „Integration“ zu gelangen, gerade wieder zu besichtigen bei der Telekom; Obermann ist noch nicht mal weg vom Chefsessel, schon macht Timothy Höttges mit einem aufsehenerregenden Auftritt seinen Machtanspruch deutlich. Wie kann es denn nun gelingen, wirklich integrativ zu denken, zu handeln, ein Unternehmen zu leiten, wenn wir tagtäglich bestaunen können, wie uns die Großen der Wirtschaft (und der Politik nicht minder) das Gegenteil vorexerzieren? Was schlagen Sie vor, Herr Seidel?

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