Veränderungsgeschwindigkeit: Was ist angemessen und was tun, wenn der Zeitdruck vorgegeben ist?

Es scheint ganz einfach auf den ersten Blick: Die Fahne „Los“ wird gehoben und alle Akteure setzen sich in Bewegung in Richtung Ziel – das Ziel, das mit der Veränderung erreicht werden soll. Und in diesem Bild ist der Schnellste der Beste und der Langsamste der Schlechteste. Genau so einfach aber ist es nicht. Selbst unter Zeitdruck nicht.

Die Frage nach der Veränderungsgeschwindigkeit ist die Frage nach der Zeit, in der ein Veränderungsziel mit den entsprechenden Ergebnissen erreicht werden soll. Jeder, der sich mit Change-Management befasst, weiß, dass eine angemessene Veränderungsgeschwindigkeit wichtig ist. Denn sowohl ein hohes als auch ein langsames Tempo bergen Risiken einerseits und Chancen andererseits.

  • Die Risiken: Eine zu hohe Veränderungsgeschwindigkeit kann die Qualität der Maßnahmen beeinträchtigen und die Akzeptanz der Akteure senken, ein zu langsames Vorgehen kann den Rückfall des Systems in den alten Zustand begünstigen.
  • Die Chancen: Bei einem sehr schnellen Vorgehen wird den Akteuren kein so hohes Durchhaltevermögen abverlangt und auch instabile Rahmenbedingungen können relativ rasch überbrückt werden; ein langsameres Vorgehen trägt der möglicherweise geringen Veränderungsbereitschaft einer Organisation eher Rechnung. Und es ermöglicht sukzessives Erfahrungslernen und führt dadurch zum Erfolg.

Beide Herangehensweisen haben ihre Berechtigung und ihre Vorteile – aber eben auch ‚Nebenwirkungen‘. In der Bilanz geht es um die Fragen: gehen wir die Veränderung eher revolutionär oder evolutionär an? Und: welchen Einfluss haben aktuell laufende bzw. absehbar startende, andere Veränderungsvorhaben auf diese Fragestellung?

  • Negativbeispiel „Revolution“: Wer aus Zeitdruck z. B. beim Wandel von einer Produkt- zu einer regionalorientierten Kundenbetreuung die Kundenansprache vernachlässigt, hat am Ende vielleicht unternehmensintern das Konzept durchgeboxt. Er hat aber zugleich  die meisten Kunden verloren.
  • Negativbeispiel  „Evolution“: Wer Anfang eines Jahres allen Mitarbeitern einer Vertriebsorganisation verkündet, dass die Kundenorientierung spürbar steigen muss und danach ein weiteres Jahr braucht, um überhaupt zu beschreiben, woran Kundenorientierung festgemacht wird, der sollte das ganze Thema besser gleich ein Jahr später angegangen sein. Als Nebeneffekt kommt noch hinzu, dass das Thema gar nicht mehr ernst genommen wird.

Nun – man mag sich eine objektive Methode zur Messung der Veränderungsgeschwindigkeit wünschen, vergleichbar einem Tachometer – und  mehr noch, ein Validierungsinstrument,  welche Geschwindigkeit im Normbereich der „Angemessenheit“ liegt. So eine Methode hätten wir selbst gern!  Dennoch ist dies unseres Erachtens natürlich kein Grund, sich nicht weiter mit diesem Thema bei aller offensichtlichen Subjektivität zu beschäftigen. Hilfreich hierbei ist die Unterscheidung in zwei Fälle:

  1. Die verantwortliche Führungskraft kann die Geschwindigkeit bestimmen bzw. signifikant beeinflussen – dann ist ja alles bestens? Oder ist hier womöglich die Verantwortung umso höher?
  2. Die verantwortliche Führungskraft kann die Geschwindigkeit eben nicht bestimmen resp. signifikant beeinflussen – hier handelt es sich z. B. um Veränderungen, die der Markt, Mitbewerber oder der Gesetzgeber „gnadenlos“ in einem gewissen Zeitfenster einfordern – sonst stehen Erfolg oder gar Existenz des Unternehmens auf dem Spiel. Da mag der Begriff der „Angemessenheit“ fast wie Hohn klingen.

Unter Höchstdruck? Prioritäten setzen!

Wem das Tempo des Change vorgeschrieben ist, der muss natürlich mit dem Risiko des Scheiterns leben (auch Autos können nicht mit jeder Geschwindigkeit durch eine Kurve fahren) –  er hat andererseits die Möglichkeit, alle qualitativ und quantitativ notwendigen Ressourcen in das Veränderungsvorhaben zu involvieren, die nötig sind (bei einem Auto bspw. kann mit ESP die Schleuderwahrscheinlichkeit in Grenzen gesenkt werden). Dafür benötigt der Change-Verantwortliche  entweder die entsprechenden finanziellen Ressourcen, falls Externe einsetzbar sind oder eingesetzt werden sollen – oder die eigenen Mitarbeiter als Mitstreiter oder beides zusammen.

Vor allem aber muss die verantwortliche Führungskraft schnellstmöglich in der  Lage sein, zu entscheiden, was zugunsten des enormen Veränderungsdrucks liegen bleiben kann. So wird die ursprüngliche Frage nach der angemessenen Veränderungsgeschwindigkeit zur Frage nach der Fähigkeit, schnell und richtig umzudisponieren und neue Prioritäten zu setzen oder setzen zu können.

Hinweis: Dieser Beitrag ist in Auszügen dem Buch „Change Management im Vertrieb – das Praxishandbuch für Entscheider“ Haufe-Verlagsgruppe, entnommen

 

Christian Brauner

Über den Autor 

Christian Brauner, geschäftsführender Gesellschafter der DETEGO GmbH & Co. KG, setzt seinen Schwerpunkt auf das Design und die Umsetzung von komplexen Veränderungsprozessen in Unternehmen, etwa in die Begleitung von Effizienzsteigerungsprogrammen oder großen IT-Transformationen. Einen weiteren Schwerpunkt setzt er auf das Coaching von Führungskräften und wichtigen Keyplayern im Unternehmen.

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