Zusammenarbeit im Change: Alles ändert sich – Animositäten und Besitzstände auch?

In erster Linie ist der Mensch ein Gewohnheitstier; Gewohntes gibt Sicherheit, auf den Arbeitsplatz bezogen heißt das: jeder weiß, wann was zu tun ist, wer was tut und wo die Grenzen verlaufen. Und wen man wegen bestimmter Animositäten lieber meidet. Stressfaktor niedrig. Und auf einmal soll das, was doch wunderbar lief, nicht mehr gelten? Da kommt Unmut auf, ja die geplante Veränderung wird nicht selten als Angriff und Kränkung begriffen. Innerer Widerstand ist programmiert. Strategien werden entwickelt – vom Hinauszögern bestimmter Entscheidungen bis hin zu „Dienst nach Vorschrift“. Was kann der Change-Verantwortliche tun?

Die Hintergründe des Widerstands zu verstehen gehört zu den zentralen Aufgaben von Führungskräften im mittleren Management. So können Animositäten untereinander den gesamten Veränderungsprozess torpedieren: Mit den Kollegen aus der Nachbarabteilung, die man eigentlich nie mochte, zusammenarbeiten? Die für den Change-Prozess verantwortliche Führungskraft hat mit den folgenden Fragen eine Leitschnur:

  • Wer verfolgt welche Interessen?
  • Welche Interessen werden offengelegt, welche nicht?
  • Wer ist „oben“, wer ist „unten“?
  • Wer setzt sich durch, wer muss nachgeben?
  • Wer zieht wen vor und wer wen über den Tisch?
  • Wer kann mit wem, wer mit wem nicht?
  • Wer steht im Mittelpunkt, wer eher am Rand?

(in Anlehnung an Doppler/Lauterberg, Change-Management, 12. Aufl. 2008)

Ein psychologisches Hilfsmittel, um Mitarbeiter, die sich untereinander „nicht grün sind“, auf ein gemeinsames Vorgehen einzustimmen, ist das Verdeutlichen einer gemeinsamen Abhängigkeit: Gute Vorschläge sind willkommen, der Ideengeber soll auch Nutzen daraus ziehen – ohne die Kooperation mit dem Gegner oder der verfeindeten Abteilung aber sind sie nicht umsetzbar.

Über das Wissen des subjektiven Nutzens und hierfür erforderlicher Kooperation verfügte bereits Berthold Brechts Figur des Herrn Keuner (Herr K.). Auf die Frage, wie ein Mensch zu guten Vorschlägen zu motivieren sei, antwortet er: „Dadurch, dass man sorgt, dass er an dem Nutzen seiner Vorschläge beteiligt ist und auf andere Weise – also alleine – die Vorteile nicht erlangen kann“.

Noch verschärft: Durch Nicht-Kooperation könnte der Ideengeber sogar Nachteile erleiden. Die „Preisfrage“ ist entscheidend: „Welchen Preis bin ich bereit, für die Durchsetzung meiner Interessen zu bezahlen, und welchen Preis bezahle ich tatsächlich langfristig dafür?“ Schält sich bei dieser Abwägung ein deutlicher Vorteil für den Ideengeber durch die Kooperation heraus, so entsteht eine positive gegenseitige Abhängigkeit – und Zusammenarbeit wird für jeden Beteiligten zur natürlichen Strategie.

Über den Autor

Andreas Schwarzenhölzer, Senior Manager bei der Detego GmbH&Co.KG setzt seinen Fokus auf individuelle Verhaltensmuster und die Interaktion im Team. Schwierige Konstellationen sind im Rahmen von Veränderungsprozessen eine entscheidende Nahstelle für das Gelingen oder Misslingen des Change.

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