Zusammenarbeit im Change: Die Gefahr einsamer Entscheidungen

Veränderung ist immer und überall, die gesamte Evolution ist ein Prozess stetiger Veränderung. Wer hier die Ziele vorgegeben hat, ob es Ziele gab, das werden wir nicht entschlüsseln. In einem Change-Prozess aber sind Ziele das A&O. Die Ziele zu definieren, Transparenz walten zu lassen und die Mitarbeiter einzubeziehen, ist die hohe Kunst der Zusammenarbeit. Der Change-Verantwortliche braucht spezifische Fähigkeiten und strategisches Know-How.

Spielentscheidend sind in jedem Fall Empathie und Kommunikation. Eine Entscheidung mag von der Sachebene her noch so richtig sein, hat sie keine Mehrheit, wird ihre Umsetzung scheitern. Deshalb ist es wichtig, sich in die Mitarbeiter hineinzuversetzen und möglichen Widerstand vorherzusehen: Welche Gründe gibt es dafür? Oft stehen Ängste, Unsicherheit oder Halbwissen dahinter, selten grundsätzliche Verweigerung. Veränderungen haben die besten Chancen, wenn alle Ziele, Hindernisse und Befürchtungen klar sind. Es gilt also zu kommunizieren: das Vorgehen offenlegen, sich über Erwartungen, Vermutungen, Ängste, Gründe und Absichten austauschen.

Im gesamten Change-Prozess ist Offenheit im Hinblick auf die jeweiligen Ziele Voraussetzung. Wer versteckte Ziele vermutet, fängt an zu misstrauen und wird nicht kooperieren. Liegen die Ziele offen auf dem Tisch, kann jeder für sich selbst den Nutzen erkennen und über die Zusammenarbeit entscheiden. Die Mitarbeit im Veränderungsprozess muss im Empfinden des Mitarbeiters aus seinem eigenen Willen heraus geschehen. Von oben aufgezwungene Abläufe und Verhaltensmodi, die einsam getroffene top-down-Entscheidung, „so läuft das hier und jetzt arbeitet Ihr zusammen, ob Euch das gefällt oder nicht“, wird nicht funktionieren.

In einer großen Bank stand die Einführung einer neuen CRM-Software an. IT-Abteilung und Vermögensverwaltung hatten einen jeweils eigenen Favoriten. Jede Abteilung war überzeugt, die besseren Argumente auf ihrer Seite zu haben, die Vermögensverwaltung pochte auf ihre Fachexpertise, die IT-Abteilung sah sich als Wächter der konzernweiten IT-Strategie. Als keine Einigung zustande kam, ordnete die Geschäftsführung die Einführung des IT-Favoriten an. Die Mitarbeiter der Vermögensverwaltung gingen in die mehr oder minder stille Blockade.

Mit drei zentralen Fragen kann der Change-Manager den Prozess einer unternehmensinternen Kooperation steuern:

  • Welchen Beitrag leistet unser Projekt im Hinblick auf die Unternehmensziele?
    Diese Frage zwingt die Projektmitarbeiter, sich als Teil eines Ganzen – des Unternehmens – zu begreifen.
  • Welche Partner brauche ich für das Projekt? Und wie nehmen mich diese Partner wahr?
    Hier geht es darum einzuschätzen, wie groß die Bereitschaft zur Zusammenarbeit und welche Abhängigkeiten bestehen.
  • Wie kann ich die Expertise meiner Partner nutzen und ihre Ziele unterstützen, ohne meine eigenen Ziele aufzugeben? Es ist wichtig zu erkennen, welchen Mehrwert man selbst für den Partner hat und welcher Konsens nötig ist, um auch die eigenen Ziele zu erreichen.

 

 

Über den Autor 

Andreas Schwarzenhölzer, Senior Manager bei der Detego GmbH&Co.KG setzt seinen Fokus auf individuelle Verhaltensmuster und die Interaktion im Team. Schwierige Konstellationen sind im Rahmen von Veränderungsprozessen eine entscheidende Nahstelle für das Gelingen oder Misslingen des Change.

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2 Kommentare zum Beitrag: “Zusammenarbeit im Change: Die Gefahr einsamer Entscheidungen”

  1. Marc Stoffel sagt:

    Ein Change-Prozess erfordert in der Tat eine gute Führung. Allerdings haben wir es nicht mit EINEM Change Prozess zu tun, sondern mit einem stetig anhaltenden Wandel, der uns vor ständig neue Herausforderungen stellt und für Instabilität sorgt. Führung muss in der Lage sein, Sicherheit zu schaffen. Und dazu müssen die Mitarbeiter nicht nur informiert, sondern auch einbezogen werden. Aber nicht, damit sie nicht still blockieren, sondern weil wir ihre Intelligenz, ihr Know-how, ihre Ideen, ihre Meinung brauchen. Sie sind näher an Markt und Kunden und wissen viele Entscheidungen besser zu bewerten. Hinzu kommt: Je mehr Mitsprache ihnen zugestanden wird, desto motivierter und engagierter sind sie. Wir bei Haufe-umantis lassen unsere Mitarbeiter demokratisch mitentscheiden – über Strategien und Businesspläne, sogar das Management wird von ihnen gewählt. Aber Mitbestimmung kann auch im Kleinen beginnen: http://vision.haufe.de/blog/agilitaet-im-kleinen-teams-organisieren-sich-selbst/

    • Joerg Wacha Joerg Wacha sagt:

      Im Kern schließe ich mich dieser Meinung voll an. Allerdings kann man das m.E. nicht so generalisieren. Es gilt selbstverständlich ein Unternehmen konsequent und unter Einbeziehung aller Betroffenen ‚im Fluss der Veränderung zu halten‘. Andererseits gibt es nach wie vor ‚disjunkte Changeprojekte‘, die für sich betrachtet ein individuelles Change-Management benötigen. Und bei der Einführung einer neuen Software in einem Unternehmen mit 5000 Mitarbeitern z.B. hält sich die Sinnhaftigkeit basisdemokratischer Prozesse sicherlich in Grenzen. Da sind auch malt klare Ansagen erforderlich und – wie wir aus unseren Projekten wissen – von den Betroffenen sogar ausdrücklich erwünscht. In diesen Projekten liegt der Fokus klar auf dem Management des Widerstandspotenzials und weniger der Integration des Wissens

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